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Gestion de compétence

Dans le contexte actuel de la globalisation et la nouvelle économie, les entreprises sont appelées à relever le défi de la performance et de la compétitivité. Pour cela, le recours aux ressources humaines s’impose la gestion des compétences et devient un impératif primordial.

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INTRODUCTION

Dans le contexte actuel de la globalisation et la nouvelle économie, les entreprises sont appelées à relever le défi de la performance et de la compétitivité. Pour cela, le recours aux ressources humaines s’impose la gestion des compétences et devient un impératif primordial.

Les champs de la compétition se sont maintenant déplacés vers notre capacité à intégrer et assimiler de nouveaux savoirs. Ce changement permanent nécessite de nouveaux outils et comportements au nombre desquels l’on peut compter une plus grande réactivité et une attention permanente.

Tous les managers qui ont réussi à transformer une stratégie d’entreprise en action de développement pratique réussie ont compris dès le départ que la bonne gestion des équipes repose essentiellement sur la qualité de la communication.

Les managers qui évoluent dans la nouvelle économie ont, de la même manière, réalisé que cela exige une formation permanente. Cette formation couplée au management du savoir représente un levier important de réussite à créer de la valeur pour les investisseurs, les clients et employés de l’entreprise.

 

  1. L’acquisition des ressources humaines
    • Le contrat de travail

Pendant longtemps, les rapports entre employeurs et salariés sont restés régis uniquement par des accords verbaux. Une sorte de «contrat moral» qui liait ainsi les deux parties et définissait les termes de leur relation de travail. Aujourd’hui, de nombreuses entreprises maintiennent encore cette pratique.

Cependant, l’arrivée sur le marché de l’emploi de nouvelles compétences, qui exigent d’emblée une définition plus précise du cadre juridique de leur travail, a changé la donne. Les rapports employeur-employé ont ainsi gagné en clarté, la meilleure relation étant celle définie «noir sur blanc».

L’article 723 du Dahir des Contrats et des Obligations (DOC), qui réglemente le contrat de travail, dispose que «le louage de services ou de travail est un contrat par lequel l’une des parties s’engage, moyennant un prix que l’autre partie s’oblige à lui payer, à fournir à cette dernière ses services personnels pour un certain temps ou à accomplir un fait déterminé». Toutefois, aucun formalisme n’est requis pour la conclusion du contrat de travail.

Pourtant, le déséquilibre qui caractérise le marché de l’emploi, où la demande est supérieure à l’offre, fait que les nouvelles recrues ne négocient pas suffisamment leur contrat. Les employeurs se contentent souvent de contrats ne reprenant que les clauses classiques relatives à la fonction et à la rémunération dans la majorité des cas.

De façon générale, la réglementation du contrat de travail insiste sur le respect des principes fondamentaux de la conclusion d’un contrat en général, à savoir la capacité des deux parties à conclure, la rémunération, la durée, la période d’essai et le lieu de travail.

Ceci dit, l’entreprise peut et a intérêt à avoir des contrats sur mesure avec des clauses variables. En effet, un contrat conclu avec un cadre n’est pas le même que celui conclu avec un simple employé. En effet, des clauses particulières en fonction de l’objectif à atteindre, par exemple, doivent figurer sur le contrat.

Le contrat de travail, sous ses différentes formes, définit précisément les tâches à accomplir, ce qui donne au candidat  et à l’employeur une base de discussion sur leur future collaboration.

Toutefois, un contrat ne saurait être figé mais évolutif. Ainsi, avec l’accord du salarié, il convient d’adapter le contrat aux changements pouvant survenir pendant la période de validité de celui-ci ; beaucoup de litiges peuvent être évités de la sorte.

Dans ce sens, les cabinets de recrutement ont un rôle de « facilitateur» pour certaines clauses, notamment celles afférentes à la concurrence, la période d’essai ou encore les avantages à octroyer.

  • Le recrutement

Embaucher, c’est souvent pourvoir un poste vacant (départs en retraite, démissions, licenciements…), mais aussi faire appel à de nouvelles compétences.

La difficulté de cette procédure réside en la définition de la compétence d’un manager. En effet, celle-ci correspond moins à un savoir-faire technique qu’à un savoir-agir. Le manager est en effet sensé prendre de l’initiative et non pas s’enfermer dans un carcan hiérarchique. Par conséquent, c’est avant tout des exigences pluridimensionnelles qui sont demandées: techniques, économiques, qualités relationnelles, capacité d’innovation, etc.

Ainsi, reconnaître en la personne du candidat un futur professionnel, revient à prévoir qu’il saura faire face à des situations inédites, imprévues, complexes relevant de son champ de compétences.

Rappelons cependant que des risques d’erreur peuvent survenir à deux niveaux. Le premier est lié à un aspect technique : les recruteurs doivent connaître précisément les compétences exactes recherchées.

A cet effet, il est nécessaire d’effectuer une étude préalable du poste de travail à pourvoir et élaborer son descriptif à travers ce que l’on connaît des tâches à accomplir. Il faut également analyser l’environnement du poste pour comprendre toute la chaîne organisationnelle de l’entreprise.

Le mieux est de travailler de plus en plus avec une gestion prévisionnelle des emplois et des carrières. De cette manière, il est possible d’éviter de mettre à jour le besoin de recrutement, alors qu’il y a d’abord un besoin d’organisation, de répartition des charges de travail et d’optimisation des compétences. tellhotelchocolat.com

En dehors de cette analyse organisationnelle très importante, le deuxième risque d’erreur est de ne pas comprendre suffisamment bien cet environnement et de ne pas sentir la dimension personnelle requise pour le poste de travail. Il faut comprendre quel mode de relation la personne va devoir instaurer avec son équipe, ses supérieurs hiérarchiques et ses collaborateurs.

Une fois le besoin qualifié et le profil à recruter bien défini, il faut prendre des précautions face à diverses candidatures. Il y a des processus connus, avec des phases préalables de présélection, des phases de sélection.

Ces étapes sont plus ou moins longues selon l’entreprise et varient entre 1 et 3 mois. L’entreprise peut réviser ses besoins au cours du processus. Des difficultés par rapport au coût des compétences peuvent apparaître et donner lieu à des solutions de rechange. Il faut être souple, tout en étant clairvoyant et objectif.

Si les ressources n’existent pas en externe, la promotion interne est une solution intéressante, ne serait-ce qu’en termes de motivation. Pour éviter de se tromper, il faut donc avoir de bons outils d’évaluation.

Pour optimiser le recrutement, l’entreprise dispose de deux types d’outils d’évaluation : il s’agit tout d’abord des tests d’aptitude ou de connaissance, pour connaître le niveau technique de la personne et vérifier ses acquis professionnels, avant de passer à une étape supérieure.

L’autre niveau de test est d’appréhender le profil psychologique du candidat, par des tests de personnalité. Très souvent, l’entretien est utilisé pour apprécier le parcours professionnel et les motivations du candidat, cependant il est insuffisant. S’il n’est pas structuré, il peut rester subjectif.

D’après des enquêtes effectuées par une équipe de chercheurs français, la méthode du assessment center, de plus en plus courante en Europe, semble être la plus efficace.

Il s’agit d’un processus qui permet d’observer et d’analyser le comportement d’une personne placée, le temps d’une journée, dans une situation professionnelle donnée.

A priori, ce serait donc cette méthode-là qui donnerait le plus de résultats positifs. Les moins bons résultats sont notamment ceux de l’entretien non structuré.

Les tests de personnalité s’avèrent, eux, assez efficaces.

Si l’entreprise découvre qu’une erreur a été commise et que la personne recrutée ne correspond pas du tout au poste à pourvoir, il faut couper court le plus vite possible et procéder à un remplacement. Une autre possibilité consisterait à procéder à la formation de la personne concernée. Enfin, si un remplacement doit effectivement se produire, il faut le faire avec finesse et tact, en sauvegardant de bons rapports avec la personne concernée.

  • Le e-recrutement

 

A côté des modes de sélection traditionnels, le e-recrutement permet d’engager l’entreprise dans une nouvelle approche globale de la gestion des ressources humaines. Les sites spécialisés se multiplient et semblent avoir un avenir prometteur.

C’est par exemple la cas de la chaîne carrière du portail Wanadoo, créée en février 2000, qui dispose d’une base de données de 3.500 CV.

La plupart des personnes qui ont recours à ce nouveau procédé sont des cadres supérieurs souhaitant évoluer ou de jeunes diplômés à la recherche d’un premier emploi.

Pour leur part, les recruteurs profitent de nombreux avantages:

  • Rapidité : une offre sur Internet est immédiatement visible dans le monde entier et les candidats peuvent y répondre instantanément ;
  • Diffusion internationale : les barrières géographiques tombent et un candidat peut postuler dans n’importe quel pays. C’est également l’outil idéal pour les candidats qui recherchent une carrière internationale ;
  • Confidentialité : envoyé par courrier électronique, le CV parvient directement au destinataire qui y accède par mot de passe, à l’inverse d’une candidature conventionnelle manipulée par de multiples intervenants ;
  • Coût : une annonce sur Internet peut être gratuite et être maintenue aussi longtemps que nécessaire jusqu’à ce que le poste soit pourvu ;
  • Interactivité : le cabinet de recrutement ou le DRH peut instantanément solliciter un complément d’information, fixer rendez-vous avec le candidat…
  • Veille : même s’il n’est pas en phase de recherche active, le fait de passer son annonce sur un portail emploi permet au recruteur de recevoir spontanément des CV qui y correspondent ;
  • Sélectivité : en passant son annonce sur un portail spécialisé sur une zone géographique déterminée, un secteur d’activité ou un métier, le recruteur cible mieux sa recherche et accroît ses chances de trouver la personne adéquate.

Étant donné son efficacité quantitative et qualitative, le e-recrutement est rentable : disposer instantanément d’un grand nombre de candidats pré-qualifiés sans passer d’annonce est un avantage important.

Cependant, l’utilisation de l’Internet au Maroc n’est pas encore généralisée ; par conséquent, le e-recrutement est une méthode complémentaire aux méthodes classiques de recherche de candidats.

Notons qu’un bon site de recrutement offrira une base de données de CV de candidats qualifiés. En outre, plus les informations sur les candidats seront complètes et précises, plus le site gagnera en temps et efficacité et en fera gagner à l’employeur potentiel.

Aujourd’hui, des sociétés de recrutement offrent la possibilité aux entreprises d’évaluer en ligne les aptitudes personnelles et professionnelles des candidats, leurs compétences et donc leurs savoir-faire et savoir-être.

Nous vous proposons une liste non-exhaustive de sites spécialisés au Maroc :

  • Les chasseurs de tête

 

Pour les postes-clés (cadres dirigeants, directeur financier, commercial…) ou les profils pointus, l’entreprise peut faire appel à un cabinet de recrutement ou bien opter pour l’approche directe.

Il s’agit de cibler les personnes qui ne cherchent pas forcément un travail et ne vont probablement pas répondre à une annonce puisqu’elles sont bien là où elles sont, mais qui sont prêtes à saisir une opportunité de travail pour faire évoluer leur carrière.

La démarche commence comme dans les cas précédents par un descriptif du poste. Le recruteur peut avoir déjà repéré quelques personnes ; dans le cas contraire, c’est au cabinet de recrutement d’identifier d’autres candidats et d’autres sociétés, en fonction de la demande du recruteur.

L’étape suivante consiste à actualiser les fichiers par société et par poste. Une fois ces fichiers rafraîchis, le cabinet entame les contacts.

Après les présentations d’usage, celui-ci pose à la personne repérée la question suivante: “Est-ce que ça vous intéresserait de changer de poste?” De deux choses l’une: ou bien le cadre répond “oui” et à ce moment, un rendez-vous est fixé avec lui, ou bien il dit “non” et les choses en restent là.

Quand le cadre accepte la proposition, le cabinet s’assure qu’il répond au profil exigé par le recruteur (âge, années d’expérience…). Ensuite, il présente à ce dernier les CV des “approchés” (ce sont des approchés et non des candidats, parce qu’ils ne sont pas demandeurs d’emploi, mais en recherche passive et non active).

Lorsque le recruteur retient les profils qui l’intéressent le plus, le cabinet commence une série d’entretiens d’évaluation pour ne lui présenter qu’une ou deux personnes parmi lesquelles il devra trancher.

Après cette étape, on en arrive à la négociation du salaire qui peut durer longtemps, car il s’agit de séduire.

Pour les profils pointus et les cadres dirigeants, cette méthode est plus efficace qu’une simple annonce. Elle garantit de meilleurs résultats. De plus, la limitation des recherches à des personnes préalablement ciblées assure une meilleure adéquation poste/profil. Elle permet également un gain de temps et d’énergie. Cela évite de traiter une grande quantité de candidatures pour un résultat peu convaincant.

Mais le risque est de ne pas trouver le profil qui correspond aux exigences du recruteur.
A ce moment-là, celui-ci devrait redéfinir le poste à pourvoir ou, le cas échéant, importer un candidat de l’étranger.

L’inconvénient majeur est que l’approche directe nécessite une implication, ce qui explique que les honoraires du cabinet conseil soient conséquents.

De même, les négociations avec un approché sont généralement plus ardues. Une autre difficulté est la perception de cette approche par des patrons, qui accusent les cabinets de “débauchage”.

Ceux-ci clament que si un cadre quitte son travail, c’est qu’il était prédisposé au changement.

Et bien sûr, il y a cette crainte que les supérieurs hiérarchiques se rendent compte que l’un de leurs salariés a été approché par un cabinet de recrutement.

L’approche que nous venons de décrire concerne uniquement les grandes structures et les multinationales. Il peut aussi s’agir, mais dans une moindre mesure, de chefs de PME “éclairés” appartenant aux secteurs pharmaceutiques, télécoms, NTIC, textile et agroalimentaire.

  1. La conservation et l’optimisation des ressources humaines
    • La formation

Les changements rapides et complexes dans les entreprises obligent aujourd’hui les dirigeants à évoluer dans un environnement de plus en plus concurrentiel. La performance des entreprises se construit autour du capital humain, d’où la nécessité d’investir dans des compétences et aussi de les accompagner en formation continue.

Les entreprises sont souvent confrontées à une concurrence ou à une crise qui les poussent à revoir leurs stratégies de formation ou de gestion des ressources humaines de manière générale. Bien évidemment, cela n’est valable que pour les entreprises réactives. Les entreprises proactives, elles, n’attendent pas d’être en situation de crise ou de concurrence pour prendre cette décision. Elles sont en avance. Elles élaborent une stratégie de développement axée en grande partie sur la gestion des ressources humaines.

Il est vital que les dirigeants d’entreprise aient une véritable politique de gestion des ressources humaines qui, entre autres, repose sur un programme de formation. Celui-ci jouant le rôle d’un effet de levier pour compléter, voire renforcer les compétences des individus dans le but d’être de plus en plus performant face à la concurrence. Cette dernière se joue au niveau du temps. Le gagnant est celui qui fait vite et bien.

Tous ces éléments sont essentiellement liés au capital humain.

Avant d’agir, le dirigeant a intérêt à se poser la question de former ou recruter

 

Qui dit besoin en recrutement dit besoin en compétences. En réalité, à ce niveau il y a deux possibilités: soit on trouve le profil au sein du vivier de l’entreprise et dans ce cas, investir en formation sur l’individu peut être la solution pour compléter, voire renforcer ses compétences, soit on ne dispose pas d’un tel profil et par conséquent, le recours au recrutement devient indispensable.

De même, le facteur temps est déterminant : les entreprises n’ont pas toujours le temps de former une compétence, elles sont alors obligées de recruter quelqu’un d’opérationnel.

 

former sur place ou en externe?

 

Dans notre environnement en constante mutation, le temps prend de plus en plus d’importance.
Aujourd’hui, une entreprise est valorisée par ses compétences internes. Elle doit d’abord commencer par effectuer un audit des compétences. Elle doit identifier ce qu’elle a “dans le ventre” et savoir comment l’optimiser. Les entreprises peuvent le faire en interne, mais aussi l’externaliser pour avoir un meilleur résultat et en un temps record.

Les formations à l’extérieur de l’entreprise. La réussite d’une formation dépend largement de sa préparation, c’est-à-dire l’avant-formation, la logistique, le confort… Il faut préparer les participants et leur permettre d’être dans un environnement qui les rend plus disposés à recevoir la formation.

A titre d’exemple, si l’entreprise invite son personnel à une formation au sous-sol, c’est clair que le résultat ne sera pas très brillant. La formation chez le client donne de meilleurs résultats lorsque celui-ci possède un centre de formation à l’extérieur bien sûr du lieu de travail habituel. C’est le cas de certaines grandes entreprises de la place.

L’environnement est donc extrêmement important. Il est préférable que les participants changent complètement de cadre. Ils seront alors plus ouverts à l’apprentissage. Dans les entreprises marocaines, cet aspect n’est pas encore intégré à cent pour cent. L’élément coût y est pour quelque chose.

et en termes de coûts ?

 

Les formations en interne sont moins coûteuses, bien évidemment. En externe, les entreprises doivent réserver des salles dans des hôtels par exemple et ce sont des coûts supplémentaires. Mais, pour les entreprises qui considèrent la formation comme un investissement, le coût est un facteur secondaire.

Les grandes entreprises, les banques ou la RAM par exemple possèdent leurs propres centres de formation, c’est l’idéal. Il y a même des entreprises qui envoient leurs cadres à l’étranger pour des formations qui existent au Maroc, pour mieux les motiver.

D’un point de vue général, faire appel à un consultant (marocain ou étranger) coûte cher. Il faut compter, en moyenne, 10.000 DH par jour (en dehors des frais de prise en charge). Pour un cycle de 4 ou 5 jours, une enveloppe de 40.000 DH est donc requise, ce qui constitue une charge énorme pour une PME ou une petite structure familiale.

Le financement des cycles de formation à la qualité constitue donc un grand frein pour la mise en place de systèmes qualité dans les entreprises. Ces dernières déplorent, en effet, l’absence de soutien tout en reconnaissant les efforts de l’OFPPT quand elles sont au courant de ses prestations.

A rappeler que, dans le cadre des contrats spéciaux de formation, des actions menées par les entreprises sont couvertes par l’OFPPT.

Les contrats spéciaux de formation, institués en 1994 et réformés en 1996, permettent aux entreprises de bénéficier d’un financement de l’Etat pour une partie des frais engagés dans leurs actions de formation.

Ce remboursement est à hauteur de 70% pour les actions planifiées et 40% pour celles non planifiées. Mais les entreprises déplorent la lenteur et la complexité des procédures que connaît ce système. Avec des dossiers de remboursement qui traînent depuis plusieurs mois, les entreprises ne sont pas encouragées pour entamer d’autres actions de formation.

Par ailleurs, les types de formation les plus sollicités sont essentiellement de nature technique: informatique, comptabilité, commercial, marketing… tout ce qui est directement lié à la production ; mais aussi au management, gestion des ressources humaines, leadership, gestion du temps, organisation…

En général, la majorité des entreprises recherche des formations concrètes, elles veulent avoir un retour sur investissement à court terme. Les formations à long terme, du genre développement comportemental ou personnel, gestion du stress… ne sont pas des formations dans lesquelles on investit aujourd’hui. Au Maroc, la priorité est donnée aux formations techniques.

  • La motivation 

 

La motivation est un facteur déterminant dans la réussite d’une stratégie de gestion des ressources humaines. Les entreprises en sont conscientes et essaient, par conséquent, de comprendre pourquoi les cadres sont motivés ou démotivés afin d’essayer de répondre à leurs attentes par la mise en place d’une politique de motivation.

Globalement, on distingue deux principales tendances de familles d’outils de motivation utilisés actuellement par les entreprises :

  1. La motivation financière

Elle tient à tout ce qui est lié à la rémunération. Les entreprises cherchent de plus en plus à introduire une variabilité de la rémunération, de façon à pouvoir reconnaître et récompenser des efforts particuliers liés soit à un individu, soit à une équipe.

Cependant, le manager doit veiller à la cohérence et l’équité de sa politique salariale. Le plus important est qu’elle soit transparente, sinon, c’est la rumeur qui l’emporterait avant de polluer l’atmosphère dans la maison.

Aussi, faut-il attirer l’attention sur le réajustement des salaires au profit des jeunes. Mal maîtrisé, il peut créer un sentiment d’injustice chez les plus anciens. Mais en même temps, pour attirer les meilleurs talents sur le marché, il faut leur offrir des rémunérations attrayantes face à la concurrence.

Dans cette tendance, on trouve tous les éléments qui visent à faire bouger la rémunération afin de permettre aux personnes qui font des efforts particuliers de pouvoir en bénéficier.

On propose , dans ce cadre, un aperçu sur le principal élement de motivation financière, à savoir, les primes.

Avec la fin de l’année qui approche, de nombreux salariés se frottent les mains en songeant à leur gratification. Prime de bilan, prime de rendement ou de mérite, 13ème mois… les formules ne manquent pas pour accorder des petits plus au personnel à l’occasion d’un bon résultat ou pour récompenser un effort.

Une telle politique de rétribution est importante dans la gestion des ressources humaines. Quand elle est bien menée, elle permet la motivation des équipes et le développement des compétences, au même titre que la formation professionnelle ou la proposition de mobilité ou autres.

Il est toutefois primordial que cette politique de rétribution soit cohérente avec les objectifs de l’entreprise.

Ainsi, pour éviter l’incompréhension et le mécontement parmi les employés, la transparence et la clarté doivent être de mise. L’idéal, serait d’arrêter les règles et conditions d’octroi de primes et autres gratifications par écrit et de s’y soumettre.

  • Les différents types de primes

Les primes peuvent être classées en trois groupes:

les primes collectives  elles sont liées au résultat de l’entreprise. Elles peuvent être appelées de bilan, de rendement, de production, de rentabilité ou d’activité.

Elles sont gagnées grâce au travail de tous et sont librement évaluées par l’employeur qui les accordent aux employés de son choix (évaluation, notation…) en guise d’expression de sa  gratitude  envers le travail et les efforts accomplis pour le développement de l’entreprise.

les primes individuelles : elles peuvent être d’objectifs sur les ventes de l’année, de campagne ou d’affaires.

les primes conventionnelles ou contractuelles : elles peuvent être périodiques.

A ce niveau, La gratification la plus connue est le 13ème mois, rarement le 14ème, voire le 15ème, qui s’applique davantage aux directeurs et chefs de département ou de division.

Conçu à l’origine comme cadeau de fin d’année de l’employeur, le treizième mois se transforme, de plus en plus, en droit acquis.

  • Le cadre légal

    La loi ne donne aucune définition des primes de fin d’année. Les conditions de leur attribution ne sont donc fixées par aucun texte réglementaire.

Aussi, quelle que soit la formule retenue, ces gratifications relèvent-elles avant tout du bon-vouloir de l’employeur. Aujourd’hui, pratique courante dans nombre d’entreprises privées, ces gratifications n’ont donc aucun caractère obligatoire puisque la législation du travail est totalement muette sur ce point.

En revanche, la gratification devient obligatoire s’il est établi qu’elle constitue au contraire un complément de salaire prévu par le règlement intérieur de l’entreprise, une convention collective ou si elle est inscrite dans le contrat de travail.

Le caractère obligatoire peut également découler de la force de l’usage dès lors qu’elles sont versées régulièrement à tout le personnel ou à une catégorie d’employés. Le salarié peut fournir la preuve de l’existence de cet usage en établissant que l’avantage obéit aux caractères de périodicité, détermination (somme d’argent déterminée) et de généralité. Ainsi, le paiement pendant deux années consécutives d’une gratification correspondant chaque fois au salaire du dernier mois de l’année suffit pour établir la preuve.

Il est néanmoins précisé qu’il n’est pas nécessaire que la gratification ou la prime soit générale, c’est-à-dire qu’elle soit payée à tous les salariés d’une même entreprise. Il suffit qu’elle soit accordée à un nombre significatif de salariés se trouvant dans la même situation pour faire admettre que la gratification ou prime ne présente pas un caractère exceptionnel.

Concernant la prime de fin d’année, le patron n’est pas obligé de la verser en cas de bilan déficitaire ou d’une situation financière difficile, sauf si l’entreprise est liée par une convention collective ou l’employé par un contrat de travail spécifique. Des négociations avec les salariés peuvent lui permettre en principe d’en différer le paiement ou de le fractionner sur plusieurs mois.

Le treizième mois, quant à lui se transforme en droit acquis dès lors qu’il est donné plusieurs fois successives, même s’il n’est pas stipulé dans un contrat. Si l’employeur l’a versé au moins deux fois en le spécifiant dans le bulletin de paie, il doit reconnaître l’obligation de s’y soumettre régulièrement.

Une réserve est toutefois émise si cette dernière mentionne que le treizième mois constitue une libéralité ou une gratification exceptionnelle. Par ailleurs, si le salarié quitte l’entreprise au cours de l’année, la jurisprudence lui accorde le droit au paiement du treizième mois au prorata temporis.

  • Les primes au Maroc :

 

Vraisemblablement, ce sont les multinationales qui auraient les premières adopté le système des primes au Maroc pour récompenser et motiver leurs cadres expatriés. Cet avantage sera par la suite étendu aux cadres marocains.

La banque est présentée comme l’un des secteurs les plus généreux en primes et autres gratifications : bilan, rendement, semestre… Convention collective oblige.

Dans l’industrie chimique et para-chimique, les patrons sont également généreux.

D’autres secteurs qui peinent à s’acquitter des charges légales sont à la traîne. Il serait irréaliste de vouloir faire de l’octroi de primes et de gratifications un droit à revendiquer par les employés. Il ne faut pas qu’elles se transforment non plus en véritables charges.

C’est le cas notamment de la confection, une activité à forte masse salariale et à faible valeur ajoutée, où la priorité est d’aller plutôt au maintien de l’emploi et des salaires.

  1. La motivation non financière :

 

    Elle concerne des aspects non financiers dont on cite les deux principaux :

  • La délégation et la responsabilisation :

Dans un contexte en perpétuel changement, la gestion des ressources humaines revêt un rôle de plus en plus stratégique.

Ainsi, l’importance croissante que les entreprises se doivent désormais d’accorder à la matière grise de leurs salariés n’est plus à démontrer. Il en va en effet de la productivité et donc de la compétitivité des organisations.

Aujourd’hui plus que jamais, le capital humain est le principal avantage compétitif des managers qui gagneraient énormément à évaluer leur style de management et à identifier les outils qui leur permettront d’en optimiser les résultats.

La gestion des ressources humaines demande, en effet, une interaction forte entre les salariés et leurs managers. Aucun projet ne peut réussir sans l’implication effective de l’ensemble des collaborateurs.

Il s’agit de déléguer une partie de ses pouvoirs et de mettre les salariés en situation de responsabilité et de fierté dans leur travail. Cela implique une définition claire des responsabilités de chaque collaborateur, de ses engagements, de la latitude dont il dispose et de son rapport avec ce qu’il produit .

En outre, la personne à laquelle on délègue doit être bien briefée sur les situations qui peuvent poser des problèmes et disposer de toutes les informations aussi bien sur l’entreprise que sur son environnement pour pouvoir traiter les problèmes.

En responsabilisant ses collaborateurs, le dirigeant leur témoigne une marque de confiance, élement primordial dans les nouveaux modes de travail.

Cela ne veut pas dire qu’il faut se dissocier des processus de contrôle qui sont très importants. Au contraire, il faut les renforcer puisque que ce sont des processus de base nécessaires à l’évolution l’entreprise. Néanmoins, ils doivent être accompagnés par une culture de confiance : faire d’abord confiance et contrôler ensuite, pour parer à d’éventuels abus ou dérapages.

  • La reconnaissance

    Parmi les besoins psychologiques de chaque individu, trois concernent directement la reconnaissance. Il s’agit de celui d’être reconnu en tant que personne, ensuite pour ses compétences et enfin pour ses opinions.

* Etre reconnu en tant que personne, c’est être voulu, accepté, aimé sans condition, sans contrainte et sans contrepartie ;

Etre reconnu pour ses compétences, c’est faire reconnaître le travail effectué, de façon positive ou négative. Un employeur devrait d’ailleurs formuler des remarques immédiatement après le travail réalisé par ses collaborateurs, en donnant des explications ;

*  Enfin, le salarié désire que ses opinions soient prises en considération quand cela est possible, ou du moins qu’elles soient respectées.

En somme, nous désirons tous être reconnus en tant que personnes avec nos compétences, nos opinions et les valeurs qui nous sont propres.

    Globalement, les salariés attachent une très grande importance à la participation aux décisions, la créativité, l’intégration au sein de l’équipe, l’accès à l’information et la considération du mérite.

Ceci montre que les besoins de reconnaissance occupent une place particulièrement importante chez les collaborateurs.

Incontestablement, le témoignage de la reconnaissance constitue la source fondamentale de la motivation qui permet de produire, travailler, créer innover, améliorer la communication au sein de l’entreprise et optimiser le rendement.

De ce fait, au lieu de ne parler aux gens que lorsque ça ne va pas, le chef d’entreprise doit aussi savoir reconnaître le mérite de ses collaborateurs qui, motivés, réaliseront les tâches qui leur sont confiées, même les plus ardues.

Dans le cas contraire, les salariés deviennent inefficaces. Ils effectueront leur travail, mais ne participeront pas à la créativité (action psychologique qui nous permet de mieux faire à chaque instant) et ne réaliseront pas de progrès. Or, c’est la créativité qui est à la base de la valeur ajoutée apportée à l’entreprise.

On peut aussi citer un exemple de politique de motivation chez des franchisés marocains :

Pour retenir les salariés et les impliquer davantage, des politiques de motivation sont élaborées et chaque enseigne y met du sien. Chez Schlotzsky’s Deli par exemple, le patron se met derrière le comptoir et se mêle au reste du personnel faisant fi de la hiérarchie.

Chez McDonald’s (1.000 employés), une politique de motivation avec à la clé un renforcement de l’esprit d’équipe est élaborée. Outre les primes de rendement, une autre gratification, dite d’équipier, est instaurée. La compétition entre les différents restaurants est aussi encouragée. Le management a mis en place un concours interpoints de vente, le Spring-up. Une fois par an, chaque restaurant doit rivaliser en matière de décor, réparations… Autre concours sur la liste, celui des All-stars, prévu en juin prochain.

  • La fidélisation
  1. La conjoncture actuelle du marché du travail

Les périmètres de la concurrence ont largement évolué. La compétition ne se situe pas seulement entre les entreprises du même secteur d’activité ou de la même sphère géographique, mais bien au-delà.

C’est le phénomène de globalisation et le dynamisme des cabinets de recrutement étrangers dans les places casablancaises qui en est une preuve. L’amélioration du marché du travail dans les grands pays industrialisés a exacerbé la concurrence en matière de ressources humaines. Le marché de l’emploi s’internationalise et il devient donc plus difficile de retenir les bons cadres de plus en plus exigeants.

Face à une telle situation, l’entreprise doit être en mesure de connaître ces nouvelles exigences pour faire des offres séduisantes. Mais ceci n’est pas toujours évident.

Des cadres en cours d’activité profitent de la mobilité et déposent leur CV dans d’autres entreprises au Maroc et à l’étranger (l’Amérique du Nord et la France par exemple attirent les cadres informaticiens).

Dans cinq ou six ans, ce phénomène de fuite des compétences risque de toucher tous les métiers. D’autant plus que les cadres réussissent plus facilement la transition d’un secteur à un autre, ce qui augmente davantage le nombre de concurrents sur le marché de l’emploi.

Par conséquent, mieux vaut ne pas attendre se voir débaucher ses meilleurs éléments pour penser à une politique de fidélisation

  1. Le rôle de la fidélisation

Il apparaît clairement que la fidélisation est un réel problème dans les entreprises, lié à son avenir à moyen et long termes.

Le caractère stratégique de la fidélisation ne fait aucun doute du fait que les départs des cadres qui, pour l’essentiel, exercent des fonctions vitales constituent une source de fragilisation pour l’entreprise.

Fidéliser ses meilleurs éléments est un enjeu d’autant plus crucial que les départs ne sont pas forcément compensés par les arrivées pour deux principales raisons :

  • la tension qui caractérise le marché de l’emploi où les profils pointus à forte valeur ajoutée se font rares ;
  • les entreprises marocaines ont de plus en plus de mal à faire venir des jeunes diplômés Marocains de l’étranger, de plus en plus tentés par l’expérience dans un environnement qui leur offre de bien meilleures conditions et des perspectives de carrière.

A un autre titre, la fidélisation est aussi un enjeu de notoriété pour l’entreprise : elle représente une carte majeure de sa capacité à garder ses meilleurs éléments, mais surtout à attirer les meilleures compétences sur le marché qui dépend pour une large part de sa compétitivité. Tous les dirigeants ne s’en sont peut-être pas encore rendu compte. Dur pourra être le réveil.

Comment faire pour attirer les profils pointus et garder ses meilleurs éléments? De cette double capacité, dépend pour une large part, la compétitivité de l’entreprise.

Aucune entreprise ne peut se passer de cadres; mais, jusqu’à quelle hauteur doit-elle investir dessus pour les garder?

Inversement, lorsqu’un jeune diplômé entre dans une entreprise, jusqu’où peut-il s’investir sans perdre les opportunités du marché?

La politique de GRH doit permettre de donner envie aux salariés de travailler dans l’organisation, d’y rester et de créer des richesses. Le levier classique, à savoir le salaire, n’est plus le seul critère de motivation. Il existe d’autres pratiques comme les stock-options ou l’intéressement aux résultats de l’entreprise. La formation constitue aussi un moyen de motivation.

A côté de ces aspects plus ou moins classiques, il y a un élément très important qu’il faut signaler. Les cadres demandent que l’Organisation les accompagne dans leurs ambitions. Mais dans de nombreux cas, l’entreprise n’arrive pas toujours à satisfaire cette demande, ce qui se traduit par des départs. La crise peut s’accentuer si l’entreprise ne déploie pas un processus de communication interne.

Plus que ne pourraient le penser les dirigeants, le développement des compétences, les perspectives de carrière sont des facteurs déterminants dans l’attachement des cadres à leur entreprise. Sur le plan professionnel, ces derniers attendent que leur entreprise leur offre de réelles possibilités d’évolution.

D’ailleurs, les plans de mobilité interne, les bilans de compétences ou de carrière et les programmes de gestion des hauts potentiels viennent en tête de leurs exigences.

Les chefs d’entreprise sont conscients que les outils de fidélisation gagneraient à être plus synchronisés avec les attentes des cadres ; ceci dit, cela n’apparaît pas dans leur grille de priorités. La notion de progression de carrière n’est assurément pas la même des deux côtés. Les cadres sont tournés dans une logique individuelle alors que les entreprises focalisent sur des processus collectifs.

  • La gestion des carrières
  1. Définition

 

La définition classique de la gestion de carrière est l’ensemble de règles de gestion permettant d’organiser la progression verticale. Plus globalement, il s’agit de la mobilité.

Mais comme nous sommes maintenant dans une philosophie d’entreprises de plus en plus plate, avec moins de niveaux hiérarchiques, la gestion de carrière renvoie d’avantage au développement de compétences.

Ceci permet aux salariés, tout en continuant d’occuper le même emploi, d’avoir plus de responsabilité, plus d’autonomie et bénéficier de formation complémentaire.

Aujourd’hui, la notion de gestion de carrière pour un titulaire d’emploi s’effectue en termes d’employabilité. Cela s’accompagne d’une évolution en termes de rémunération. Ainsi, dans les structures où cette philosophie est assez poussée, on peut trouver, par exemple, un collaborateur qui est mieux rémunéré que son directeur vu ses compétences ou encore l’expertise dont il fait preuve. Il dispose alors d’un salaire d’expert plus un salaire de manager.

  1. L’organisation de la gestion des carrières

 

Elle dépend de l’effectif et de l’organisation. Quand c’est une grande unité, on peut raisonner la gestion de compétences.

A ce niveau, il existe des outils appropriés, notamment la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Celle-ci s’effectue à travers la définition des emplois de l’entreprise, les compétences requises et leur classification permettant ainsi l’élaboration d’une cartographie des emplois.
De sorte que les responsables des ressources humaines disposent d’un canevas déterminant les emplois souhaitables en amont d’un poste et les emplois en aval.

Il s’agit de trouver un cheminement des personnes qui, au fur et à mesure qu’elles développeront leurs compétences, pourront être préparées à assumer plus de responsabilités et à être mieux rémunérées.

  1. Cet exercice nécessite-t-il une expertise particulière?

Non, pas particulièrement. Si la DRH est bien organisée et dispose d’une bonne nomenclature d’emploi, de fiches d’emploi bien rédigées, elle peut faire sa cartographie des emplois.

Ce repère lui permet de concilier entre sa politique et les besoins de ses employés. Une fois que cette cartographie est établie, la DRH peut effectuer l’estimation prévisionnelle des effectifs. Cela dépend aussi des statistiques dont elle dispose en matière de mouvement sur les postes, des départs, ou encore du volume d’activités.

A partir de là, l’entreprise peut faire des plans de mobilité et de recrutement.

  1. Les problèmes qui peuvent se poser si ces outils ne sont pas bien ficelés

On rencontre généralement deux cas de figure

  • le cas de l’entreprise qui n’a pas la possibilité de faire progresser tout le monde en raison de son organigramme, de sa taille, de son équipe… alors que ses salariés sont demandeurs d’évolution verticale.

Là, il est important de développer en interne le concept d’organisation apprenante, c’est à dire que l’entreprise passe avec ses salariés le marché suivant: je ne peux pas tous vous promouvoir à des postes de direction mais en échange, j’élargis vos responsabilités, je vous délègue plus, vous avez l’occasion de travailler sur des projets diversifiés, je vous forme et vous êtes par conséquent mieux rémunéré.

  • le cas de l’entreprise qui a les outils pour mettre en œuvre une GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences).

Le risque, c’est d’avoir de bons outils sur le papier mais inopérants en réalité parce que non accompagnés d’un management global adéquat: un encadrement qui joue un vrai rôle de développeur, système d’appréciation crédible et efficace.

Aussi, les outils en amont doivent-ils bien tenir la route. Il faut notamment que les emplois soient bien décrits, que la classification soit pertinente, que l’appréciation des performances soit régulière et efficace ou encore bien connaître sa pyramide des âges.

  • CONSÉQUENCES DE LA POLITIQUE GRH
    • Le bilan des compétences
  1. Définition

Le bilan de compétences est une prestation offerte à l’individu en cours de reconversion professionnelle. Au cours d’une pause dans son parcours professionnel, le bilan de compétences lui permettra de faire le point sur sa carrière, ses points forts, ses motivations, ses valeurs et monter ainsi un projet professionnel réaliste.

C’est une réflexion de longue haleine très utile à l’individu, qui n’a pas de réel intérêt opérationnel pour les entreprises.

  • Les avantages pour l’entreprise

Au terme de l’évaluation, l’entreprise disposera d’un outil lui permettant de connaître :

  • Les compétences et les potentiels disponibles;
  • Les compétences restant à développer;
  • Les grands axes du plan de formation à mettre en œuvre éventuellement;
  • Les axes d’évolution et de progrès individuels de ses salariés;

C’est aussi un outil efficace pour préparer la promotion interne.

  • Les différents tests d’évaluation
    • Test de personnalité
    • Test d’aptitudes aux métiers
    • Test d’intelligence “classique” et de raisonnement
    • Test d’intelligence émotionnelle
    • Tests psychosensoriels et psychomoteurs
    • Simulations et mises en situation
  1. Quand faut-il y recourir ?

Le terme évaluation est assez vague. Il évoque autant l’évaluation des candidats que l’appréciation des performances annuelles, ou encore celle des compétences d’une personne, à l’occasion par exemple d’un bilan de carrière.

En effet, les termes évaluation et appréciation annuelles recouvrent deux contextes différents de l’appréciation des salariés et candidats. L’appréciation annuelle des performances est un acte de management qui a lieu une ou deux fois dans l’année.

Elle permet au manager d’apprécier le rendement de son collaborateur en termes d’atteinte des objectifs et de manifestation des comportements reliés à l’emploi et/ou valorisés par l’organisation. A partir de là, le collaborateur et le manager prendront des décisions quant aux mesures à appliquer pour combler les lacunes, les contreparties à envisager en cas de bon rendement et se mettront d’accord sur la fixation des objectifs futurs.

L’évaluation, quant à elle, est le plus souvent effectuée par un prestataire externe à l’entreprise. Cette dernière fait appel à lui pour évaluer les compétences actuelles ou potentielles de ses collaborateurs dans des contextes de changement.

 C’est le cas lorsque l’entreprise voudra mettre en place un management participatif, faire évoluer la culture d’entreprise, passer d’une optique produit à une optique client, mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), évaluer les ressources humaines afin de prendre des décisions d’achat d’entreprise, de partenariat.

Ceci étant, même en dehors de ces situations particulières de changement, l’entreprise peut avoir besoin d’évaluation dans les domaines suivants: la sélection du personnel, l’évaluation des besoins de formation et de perfectionnement.

Ces types d’évaluation consistent en fait à évaluer le potentiel des individus ou en d’autres termes à tenter de prédire le rendement individuel potentiel.

L’objectif de la sélection du personnel est d’évaluer le potentiel à occuper adéquatement un emploi spécifique et à être bien adapté au contexte organisationnel. Celui de l’évaluation des besoins en formation est de bien faire ressortir les compétences à développer en fonction de l’emploi actuel.

Quant à l’objectif de l’évaluation des besoins en perfectionnement, il s’agit de bien faire ressortir les compétences à développer en fonction des emplois convoités à l’avenir.

En somme, le prestataire évalue le rendement ou tente de le prédire. Dans les deux cas, ce qui intéresse l’entreprise, c’est l’évaluation du rendement (actuel ou potentiel) individuel au travail.

La personnalité n’est pas le seul facteur de la qualité du rendement au travail qu’il faut considérer. Il faut tenir compte aussi de facteurs organisationnels tels que: l’environnement social de l’entreprise, les ressources allouées à l’emploi, la culture d’entreprise, le climat social, l’organisation du travail et d’autres facteurs liés à l’individu à savoir: ses capacités intellectuelles, sa motivation, ses attitudes, sa résistance au stress ou son estime de soi.

Un bon conseil en évaluation doit donc posséder des outils capables de mesurer tous les facteurs individuels, sachant que le plus performant des hommes ne le sera pas dans un contexte d’entreprise très négatif.

C’est en fixant l’objectif de l’évaluation, en déterminant les exigences des emplois ou les compétences requises et les éléments à évaluer, ainsi que les méthodes ou instruments d’évaluation de ces éléments que le cabinet peut être en mesure de déterminer la démarche d’évaluation à suivre.

Ensuite, il reçoit le candidat, lui explique les objectifs de l’évaluation et effectue un premier entretien de prise de contact avec lui. Ainsi, préparé et rassuré, c’est en toute confiance qu’il passera les tests.

Après la correction des tests, il fait un entretien de restitution avec le candidat.

Les méthodes de travail s’appuient sur une grande déontologie puisque le rôle du cabinet est d’évaluer et non de juger.

En outre, le résultat de l’évaluation n’est pas un absolu, mais plutôt une aide à la décision. En effet, lorsque l’on parle d’évaluation, il faut considérer ce qu’on appelle sa valeur prédictive en termes de rendement au travail. Celle-ci variera en fonction de plusieurs paramètres.

Ce dont il faut tenir compte en premier, ce sont les facteurs qui sont évalués.
Ainsi, l’intelligence possède une valeur prédictive d’environ 25% et autant pour l’intelligence émotionnelle et la personnalité. Ce qui nous donne une valeur prédictive de 75%.Celle-ci sera augmentée par une démarche de repérage des critères fiables, la compétence de l’évaluateur en termes de connaissance des métiers et de conduite des entretiens et la qualité des outils utilisés.

Pour remédier à cette subjectivité de l’évaluation, on peut avoir recours à l’informatisation mais lorsqu’on parle d’informatisation de l’évaluation, il faut être clair : on peut informatiser les tests, ce qui réduit le temps de traitement de l’information. Toutefois, on ne peut en aucun cas informatiser l’évaluation qui est une démarche intégrée.

Celle-ci va de l’étude du besoin client en passant par la détermination des compétences liées au poste pour finir par une synthèse des résultats qui comprend les résultats des tests et de l’entretien.

En effet, un évaluateur mène sa prestation d’évaluation par rapport à un contexte clairement défini et un résultat informatisé, quelle que soit sa qualité, ne peut relier les compétences du candidat à ce contexte.

  • La fidélité ou la non-fidélité des cadres

Parmi les conséquences de la politique GRH figure la fidélité ou l’infidélité des cadres, qui expriment respectivement une satisfaction ou une insatisfaction de l’application de cette politique.

Mais avant de se pencher sur les facteurs d’attractivité et les causes de démission, on s’attardera sur la perception de la fidélité.

Ainsi dirigeants et cadres ne sont pas d’accord sur la définition de la fidélité. Globalement, celle-ci correspond à “la durée nécessaire pour capitaliser sur les acquis et l’expérience des cadres”.
Cette divergence est à mettre sur le compte de l’écart de génération(s) entre cadres et dirigeants, mais aussi de l’opposition des enjeux respectifs : individuels et personnels pour les cadres, stratégiques et organisationnels pour les entreprises.

Dans leur très grande majorité (63%), les cadres estiment que quitter l’entreprise avant 5 ans d’ancienneté ne saurait être assimilé à une quelconque infidélité; une période qu’ils jugent suffisante pour engranger acquis et savoir-faire significatifs.

De leur côté, les dirigeants fixent à 5 ans la durée minimale nécessaire pour rentabiliser l’investissement de recrutement, de formation et d’intégration de cadres.

Puisque ce sont surtout les cadres opérationnels, notamment les ingénieurs, techniques, commerciaux et marketing, etc., ceux-là mêmes qui détiennent le savoir-faire des fonctions vitales de l’entreprise qui sont tentés par une expérience ailleurs, un turn over élevé est plus qu’un danger pour l’entreprise. De trop fréquents départs des cadres constituent un facteur de fragilisation. Sans compter que le transfert d’une partie de meilleurs éléments à la concurrence ne peut que créer des difficultés supplémentaires.

Ce qui est certain, c’est que la mobilité est désormais dans l’air du temps. L’enquête d’Optimum Conseil-Groupe BPI, réalisée entre les mois de mai à septembre 2001, avec le partenariat de Lafarge Maroc, Nexans, l’ONA, L’Economiste et bien sûr BPI France, le confirme.

Les dirigeants auraient tort de ne pas intégrer ce changement. Si globalement, les résultats de l’enquête démontrent qu’ils ont saisi l’enjeu stratégique de la fidélisation de leurs collaborateurs, il reste néanmoins quelques zones d’ombre. 41% sont d’avis que “la fidélisation des cadres est un investissement pour la continuité de l’entreprise à moyen et long termes”. Pour garder les meilleurs potentiels, il n’y a pas trente-six solutions, reconnaissent-ils.

Paradoxalement, cette prise de conscience tranche avec une relative insouciance par rapport au phénomène des départs de collaborateurs : près de la moitié des dirigeants (48%) considèrent que la situation ne devient vraiment critique qu’à partir d’un seuil de turn over des cadres de 10%.

Dans un contexte où les cadres se tiennent prêts à changer d’employeur, la compétitivité de l’entreprise se joue aussi sur sa capacité à attirer les talents à forte valeur ajoutée. C’est le second volet de la dimension stratégique de la fidélisation.

Plus une entreprise dispose d’une vraie politique de développement des compétences et donc de fidélisation, plus elle marque des points en termes de notoriété et accroît son attractivité sur le marché de l’emploi.

68% des cadres placent la notoriété de l’entreprise au premier rang des critères de choix de leur employeur, devant son activité (62%) et son statut (public/privé, nationale/multinationale). Pour eux, notoriété renvoie “au métier, à la culture, aux valeurs, à la politique des ressources humaines et à la capacité de l’entreprise à maîtriser son turn over”.

Un turn over des cadres très élevé ne peut qu’influencer négativement sur l’image de l’entreprise et dissuader plus d’un candidat à frapper à sa porte. Pour autant et l’enquête le révèle, cet enjeu de notoriété externe n’est pas saisi par les dirigeants. Seul 1% d’entre eux considère “qu’il est important de fidéliser les cadres pour renforcer la notoriété de l’entreprise”. Une attitude pour le moins étonnante alors que les départs des cadres ne sont pas toujours compensés compte tenu des difficultés à trouver des profils à valeur ajoutée sur le marché.

A leurs yeux, la notoriété n’a rien d’un levier de fidélisation alors qu’elle est citée en premier par les cadres dans les critères de choix de leur futur employeur. Cette divergence apparaît encore plus profondément dans l’appréciation des éléments-clés de la fidélisation  tant du point de vue des causes de départ que de celui des attentes des cadres.

Quelles sont les motivations qui poussent un cadre à claquer la porte ?

Pour 53% des dirigeants, les propositions alléchantes d’un concurrent expliqueraient la défection des collaborateurs. Du côté des cadres, ils sont 58% à partager le même avis.

Outre les propositions de la concurrence, les cadres imputent leur démission à l’absence de perspectives de carrière (49%) et au manque de visibilité sur les objectifs de l’entreprise (40%).

A ces explications, s’ajoutent le manque de reconnaissance des salariés et le non-respect des engagements lors du recrutement. Signe du fossé entre les deux parties, ces deux derniers facteurs sont cités en priorité par les cadres alors que les dirigeants sous-estiment leur importance.

  • Les retombées de la formation

Il n’y a pas de recette pour mesurer les retombées de la formation, malgré cela, la plupart des chefs d’entreprise veulent les connaître à l’avance, notamment celles concernant le rendement. Tous les spécialistes répondent donc que c’est souvent impossible.

Des études ont démontré que la formation donne toujours des résultats positifs, parfois même sur le rendement même de l’entreprise. Ceci dit, ce domaine ne relève pas de la science exacte.

Les effets de la formation diffèrent d’une entreprise à l’autre et d’un secteur à l’autre. Plusieurs patrons pensent que le risque quant à la formation du personnel est celui de perdre l’employé, qui vaut plus sur le marché de l’emploi après sa formation.

Imaginons une personne très compétente dont le profil est sollicité partout, qui parle cinq langues mais qui est incapable, dans le lieu de travail, d’entretenir des relations pacifiques avec ses collègues. Cette personne sera supportée tant qu’elle sera nécessaire à l’entreprise.

Or, si elle reçoit une formation, qui n’a dans ce cas-là rien à voir avec le volet technique, mais plutôt d’un point de vue humain et psychique, son rendement doublera sans aucun doute.

Cet exemple montre qu’une formation est toujours bénéfique. Il n’y a pas de recette pour mesurer ses retombées sur le rendement de l’entreprise, mais tous les experts sont unanimes et lui attribuent une importance primordiale.

Concrètement, un employeur cherche à travers un programme de formation à améliorer ses résultats. Le chiffre d’affaires et la fidélisation de la clientèle sont donc deux paramètres à ne pas négliger. Et c’est à partir de là que l’on peut mesurer l’impact de la formation sur le rendement individuel et collectif du personnel.

La plus-value n’est pas toujours quantifiable. Cette motivation par la formation est un préalable à l’évolution positive de la société.

Justement, l’impact de la formation de manière générale (qu’elle soit technique ou comportementale) sur le climat social de l’entreprise n’est plus à démontrer. C’est cet aspect-là qui décourage les chefs d’entreprise par son caractère volatil et difficilement chiffrable.

La majorité des patrons marocains, certainement par manque de connaissances, raisonne de manière trop mathématique quand il s’agit des ressources humaines. Ils souhaitent connaître, parfois même d’avance, les effets d’un investissement en formation.

Les spécialistes pensent que cela est dans la majorité des cas impossible. L’apport de la formation se mesure souvent par l’effet qu’il a en matière de motivation et sur l’ambiance du travail.

En fin de compte, une politique de gestion des ressources humaines est une question de mentalité avant tout et d’éducation managériale. C’est donc par soi qu’il faut commencer.

Conclusion

Il est dans l’intérêt de l’entreprise de conserver les ressources humaines qu’elle a pu acquérir, et pourquoi pas de les optimiser. Ainsi, non-seulement elle amortirait les frais engagés pour leur recrutement, mais elle pourrait aussi assurer sa pérennité.

La place du management participatif montre que la politique de gestion des Ressources Humaines menée devrait être essentiellement basée sur l’épanouissement et le bien-être de l’individu, et non-plus uniquement sur la motivation financière.

A cet effet, la GRH prend une place importante, et son action porte largement ses fruits puisque qu’elle contribue à la diminution du turn-over et du taux d’absentéisme.

A partir de cela, nous pouvons mieux cerner la dimension psychosociologique de la gestion des Ressources Humaines, et même avoir une vision humaniste de l’entreprise : elle est un acteur économique, mais pas moins social.

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