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La pratique marketing dans les banques marocaines

Avec la montée de la mondialisation, les économies nationales vont devoir faire face à une ouverture totale des frontières, qui accentuera de plus en plus la concurrence internationale. Ce phénomène conduira, selon la majorité des économistes, à la disparition du tiers des entreprises du monde, le deuxième tiers est amené à appliquer une mise à niveau pour se préparer à l’échéance.

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Introduction

Avec la montée de la mondialisation, les économies nationales vont devoir faire face à une ouverture totale des frontières, qui accentuera de plus en plus la concurrence internationale. Ce phénomène conduira, selon la majorité des économistes, à la disparition du tiers des entreprises du monde, le deuxième tiers est amené à appliquer une mise à niveau pour se préparer à l’échéance.

Le secteur financier et bancaire n’échappe pas à cette situation et connaîtra les mêmes mutations. Ceci explique la grande vague de fusion, d’absorption et de rapprochement que connaît le secteur de part le monde, car les banques vont devoir se livrer à une concurrence acharnée et féroce.

C’est dans ce souci de mondialisation qu’apparaît le rôle essentiel pour la survie et le développement que joue le marketing bancaire.

Au Maroc et pendant de nombreuses années, les banques sont restées à l’écart de toute dynamique stratégique. Cette absence de comportement stratégique trouve son explication dans la nature du système bancaire marocain, qui a pour longtemps été un marché de nature anticoncurrentiel, fortement réglementé et relevant de l’essentiel de la puissance publique, aussi bien en termes de détention du capital qu’en terme de fixation des règles de fonctionnement du marché, notamment en ce qui concerne les taux débiteurs et créditeurs, le prix des services bancaires, les quantités de crédits distribuées, l’entrée dans le secteur, le choix des clients…etc. Ces conditions permettaient d’assurer aux acteurs bancaires des revenus appréciables.

Historiquement, le système bancaire marocain est passé par trois phases importantes qui ont marqué la configuration du paysage bancaire national depuis l’indépendance :

· Une phase qui s’étale de 1956 à 1966, qui marque la libération de l’héritage colonial et la mise en place de structures fondamentales de bases : création de la Banque du Maroc (1959), création de la monnaie nationale (1959) et d’un certain nombre d’organisations bancaires BNDE (1959), BMCE (1959), CPM (1961)…

· Une phase comprise entre 1967 et 1985 caractérisée par l’organisation du système bancaire avec la première loi bancaire (1967) et l’introduction de groupes marocains dans le capital des banques existantes grâce au Dahir de marocanisation.

· Une phase de 1986 à nos jours, marquée par l’application du PAS et le lancement des grandes réformes bancaires et financières qui vont aboutir en 1991 à la levée de l’encadrement du crédit, la libéralisation des taux d’intérêt, le décloisonnement des structures et la promulgation de la nouvelle loi bancaire en juillet 1993.

A l’heure actuelle, la déréglementation du secteur et les conditions de mise en place de la concurrence à présent réunies, conduisent progressivement à l’émergence d’un paysage bancaire nouveau. Confronter depuis peu à cette mutation de leur environnement, les banques marocaines cherchent à fournir des réponses stratégiques appropriées susceptibles de leur offrir les meilleures perspectives de rentabilité et de croissance.

Cependant, le système bancaire national a connu une déréglementation, qui bien qu’encore très inachevée, s’est traduite par l’apparition de mécanismes nouveaux de concurrence. Les banques pour y faire face font appel de plus en plus aux techniques du marketing bancaire, ceci se traduit bien dans notre vie quotidienne par l’apparition successive de nouvelles offres de services et de facilitations d’accès à la banque.

Cette nouvelle méthode de dialoguer, nous fait oublier cette perception qu’avait le citoyen de la banque : Une institution réservée aux privilégiés et aux riches, et qui véhiculait une image arrogante vis-à-vis des détenteurs de revenus faibles et moyens.

Aujourd’hui, les banques vont vers cette clientèle et déploient tous leurs moyens en vue d’accroître leurs parts de marché.

La recherche de l’information pertinente, l’amélioration de la qualité de service, la prise en compte des attentes des clients, deviennent les fondements de la compétitivité de la banque.

En effet, la prise en compte des modes de comportement du client et de ses réactions face à la multitude des banques commerciales et leurs offres de produits et de services, la perception qu’a ce consommateur du système bancaire tout entier, et des banques une par une constituent une source d’information très intéressante et une base de donnée à partir de laquelle doivent être établies les stratégies d’offre et de communication des banques.

Le marketing bancaire a atteint sa maturité ainsi que les stratégies bancaires et leurs interrelations se sont tout naturellement établies et stabilisées.

Au cours des dernières années, le marketing bancaire a trouvé sa légitimité et sa reconnaissance au niveau des banques marocaines.

 

 Sommaire

Partie 1 : Les stratégies marketing

Chapitre 1 : Le comportement, la satisfaction et la fidélisation.

Chapitre 2 : La segmentation

Chapitre 3 : Le positionnement

Partie 2 : Les politiques marketing

Chapitre 4 : La politique de produit et de prix

Chapitre 5 : La politique de distribution et de communication

Partie 1 :

Les stratégies marketing

Chapitre 1 : Le comportement, la satisfaction et la fidélisation.

Le marketing stratégique bancaire apporte des solutions dans le but d’éviter que des décisions opérationnelles soient prises hâtivement sans réflexion préalable suffisante concernant leur bien-fondé et les conséquences qu’elles risquent d’avoir à court, moyen et long terme au niveau des marchés.

I Le comportement du consommateur bancaire.

La cause de l’action des individus réside dans les besoins, qui sont des manques physiques et psychiques. L’intensité de l’action dépend de l’intensité du manque. Ces principaux besoins sont présentés dans la célèbre Pyramide de Maslow qui cite la liste des besoins selon un sens d’évolution progressif :

Le consommateur bancaire présente une particularité, son comportement vis-à-vis de la banque passe par trois étapes :

a. Décider d’être bancarisé :

C’est une étape de préparation de l’acte d’ouverture d’un compte, elle obéit le plus souvent à un besoin qui diffère d’une personne à une autre et du particulier à l’entreprise. Ce besoin peut prendre plusieurs formes :

La recherche de la sécurité : C’est le cas pour un individu qui souhaite sécuriser son argent en la transformant de l’espèce en monnaie scripturale. Ce besoin au Maroc est exprimé souvent par les clients du monde rural et les commerçants jadis très méfiant à l’égard des banques.

La recherche de l’estime de soi : En effet ouvrir un compte bancaire et être détenteur d’une carte de guichet représente un plus dans la perception des gens, surtout au Maroc où la banalisation du produit bancaire reste loin encore avec seulement 20% de la population bancarisée. C’est donc un besoin d’estime et d’appartenance à un groupe restreint, ce besoin peut également résulter de la pression sociale des proches, famille ou entourage professionnel.

Une nécessité : C’est un besoin qui émane d’un stimulus individuel et social. En effet, l’ouverture d’un compte bancaire est devenue une nécessité pour les citadins détenteurs et, de plus en plus également, non-détenteurs de revenus. Cette nécessité peut apparaître aussi chez le futur acquéreur d’un logement, voiture ou simple crédit de consommation en quête de financement.

Une exigence : Pour les entreprises, c’est une exigence d’avoir un compte courant, voir plusieurs, pour la bonne conduite des opérations commerciales et le financement de l’activité. L’ouverture d’un compte peut être également une exigence pour les particuliers, c’est le cas des demandeurs de visas pour l’étranger ou encore tout simplement pour un abonnement de téléphonie mobile, ici le compte bancaire est considéré comme une garantie.

Un investissement : C’est le cas des clients, particuliers ou entreprises, qui désirent faire fructifier leur capital liquide en le déposant dans des comptes bloqués (épargne ou dépôt à terme) en contrepartie d’un intérêt après une durée déterminée.

Cette envie d’ouverture de compte peut également être stimulée par une offre promotionnelle (par exemple une promotion de cartes bancaires pour jeunes) ou par les recommandations et les conseils des proches.

b. Le choix d’une banque :

Après la reconnaissance du besoin, le consommateur peut s’engager dans la recherche d’informations sur les moyens de satisfaire ce besoin, cette recherche peut être interne et/ou externe.

La recherche interne : Elle est activée en premier lieu, juste après la reconnaissance du besoin. Cette recherche porte en fait sur la mémoire à long terme dans laquelle le consommateur tend à répertorier toutes les informations pertinentes pour le sujet traité. Cette recherche de connaissance dépend des qualités de l’individu et de son expérience, elle s’articule sur le cumul d’informations et d’expériences détenues en matière des services bancaires, des enseignes, des publicités, de l’image de marque des banques, …Souvent, cette recherche orientera le consommateur envers la banque la plus proche dans sa mémoire vers laquelle il dégage une sympathie spéciale, et il évitera les banques à scandales financiers ou beaucoup trop prestigieuses ou encore dont l’avenir est incertain à son point de vue. Pour nous familiariser avec ce phénomène, nous pouvons donner l’exemple d’un particulier qui désire ouvrir un compte, s’il est supporter du WAC1(*), il rejoindra la BCP et s’il suit l’actualité il évitera la WAFABANK qui est entrain de fusionner (disparaître) avec la BCM.

La recherche externe : C’est une recherche préalable à l’achat, elle résulte d’un désir d’effectuer les meilleurs choix de consommation. Cette recherche est variable et conditionnée par la personnalité du consommateur, la nature du produit désiré, le coût de l’information, l’avantage procuré et le risque encouru. Le consommateur a tendance à vouloir profiter de l’expérience de son entourage voir même des spécialistes (des employés de banques). Le consommateur peut aller même dans une agence pour une collecte d’informations complémentaires et d’explications.

Après la recherche de l’information, le consommateur passe à une étape d’évaluation des solutions préalables à l’achat.

c. Le choix des produits et services à souscrire :

Pour préciser le cadre général de définition des comportements des clients bancaires, surtout particuliers, il faut introduire les différentes dimensions tenant à l’acte d’achat ou aux multiples facettes du client bancaire.

i. Les dimensions de l’acte de l’achat.

Lorsque les intentions d’achat deviennent achat, pour les achats de services, apparaissent diverses formes d’achat :

· L’achat totalement programmé, qui conduit à définir à l’avance deux composantes majeures de l’acte : le type de produit et le lieu d’achat, par exemple pour l’ouverture d’un type de compte défini dans une banque choisie.

· L’achat partiellement programmé, qui consiste à définir la banque ou le service souhaité et à choisir ensuite l’autre composante. Par exemple, le touriste qui souhaite convertir ses devises peut choisir une banque au hasard ou un le client qui souhaite effectuer un placement contacte sa banque et choisit avec son interlocuteur le type de placement.

En effet, toutes les décisions d’achat ne comportent pas les mêmes degrés de complexité. Leur diversité peut aller d’une forte complexité à une faible complexité. Et suivant cette complexité, le client exprimera une période aléatoire préparatoire de l’acte d’achat. Par exemple, un client accordera plus d’intérêt et consacrera beaucoup de temps et d’énergie à la préparation de son achat pour un produit qui présente un grand risque d’erreur comme un crédit immobilier. Au contraire, il considérera comme routinier la demande d’un prêt à court terme comme un crédit de consommation.

Enfin le consommateur, particulier ou entreprise, se comporte face à l’offre qui lui est destinée de façon attentive, il cherche à avoir le plus d’informations sur les différents produits, mais son choix se fera en fonction de ses besoins.

ii. Les différents segments de la clientèle bancaire.

D’autres caractéristiques sociologiques et environnementales qui intéressent les consommateurs bancaires sont à prendre en considération dans le comportement général du client. Ces caractéristiques ont été déjà présentées dans le premier chapitre de la première partie (la segmentation stratégique).

II La satisfaction du consommateur bancaire.

La satisfaction des clients est, dans toute activité, assurée grâce à une offre bien adaptée, mais, dans le domaine de la banque et des services en général, la question de la prise en compte des attentes suscite une attention spécifique.

d. Les attentes, la qualité et la satisfaction en matière de services bancaires.

Les attentes du consommateur sont des croyances relatives à un produit, avant l’achat, qui servent de standards ou de points de référence auxquels les performances du produit sont comparées. Le jugement de la qualité du produit résulte d’une comparaison des attentes de service à la performance actuelle. Le modèle de satisfaction est illustré dans la figure ci-après :

Le modèle de satisfaction

Attentes

confirmation

Satisfaction

Performances

Source : M. Zollinger, Marketing et Stratégie de la banque, p 74

e. Les attentes à l’égard de la banque :

La nature même de la matière première de l’activité bancaire est à l’origine d’une conception spécifique de sa politique de produit : la possibilité de création de produits nouveaux est, potentiellement illimitée mais, parallèlement, placée sous étroite surveillance du fait des risques pour l’économie nationale (inflation, loi de la concurrence…).

Les attentes des consommateurs à l’égard de leurs banques prennent deux formes essentielles :

i. Les attentes du lancement de nouveaux produits financiers.

Le lancement de tout nouveau produit bancaire peut résulter de deux approches : d’une approche technicienne ou d’une approche commerciale. Ces deux démarches doivent être associées. Une conception uniquement commerciale peut conduire à ignorer les contraintes de faisabilité. A l’inverse, une création essentiellement technicienne aboutit au lancement d’un nouveau produit pas nécessairement adapté aux attentes du marché.

Cette attente en matière de nouveaux produits est motivée par la concurrence qui oppose les différentes banques. Par exemple, un client qui souhaite un crédit immobilier avec un taux d’intérêt bas, ce qu’il peut trouver dans une autre banque, émettra, bien sur, le souhait que sa banque lance un nouveau produit qui correspond à ses attentes.

ii. Les attentes et l’information.

Confrontés à la multiplication des offres bancaires, les clients expriment une attente considérable en matière d’informations économiques et financières. Si les trois quarts2(*) des clients trouvent qu’ils disposent des informations nécessaires pour leur permettre de choisir la solution la mieux adaptée à leurs besoins en matière de gestion de leur argent et de crédits, seuls 30% s’estiment tout à fait bien informés et plus d’un sur deux se reconnaît de plus en plus perplexe devant la complexité des différentes formes de produits et services financiers.

III La fidélisation du consommateur bancaire.

Les bouleversements apportés par les nouveaux canaux de distribution et la déréglementation ont contribué à une prise de conscience de la place du client dans les stratégies marketing des banques. La longue période d’austérité et la mobilité accrue ont modifié le cycle de vie du client : chômage, rupture de carrière, changements sociaux ou familiaux, séjours à l’étranger sont devenus autant d’occasions de nourrir la dé-fidélisation. Parallèlement, la multiplication des entrants sur le marché des particuliers brouille quelque peu les cartes d’un jeu qui semblait gagné de longue date par les réseaux traditionnels. Ces perspectives ont contraint les établissements à utiliser de nouveaux outils de fidélisation et à redéfinir leur stratégie de communication.

Les clients de banques se déclarent, en général, fidèles à leur établissement. Pour autant, les particuliers omettent de préciser qu’ils contractent des crédits dans un grand magasin, achètent leur automobile à crédit auprès d’une société de financement et contractent des assurances auprès de sociétés d’assurance.

Les stratégies marketing mises en oeuvre par les établissements pour répondre à ces enjeux sont de trois ordres :

– Perfectionnement du ciblage des particuliers (micro-segments) et développement du marketing relationnel : datamining3(*) et le `one to one’4(*), rôle de conseil accru pour les conseillers en agence, campagnes de communication orientées clientèle.

– Développement et enrichissement d’une gamme de produits et de services fidélisants : multi-détention de contrats d’assurances, crédit revolving5(*) et crédit immobilier, packages à valeur ajoutée, programmes de fidélisation et produits extra-bancaires.

– Elargissement et interconnexion en temps réel des canaux de distribution : agences, centres d’appels, serveurs vocaux, Internet, télévision interactive6(*), WAP, bornes interactives.

Les cartes jeunes permettent aux banques d’attirer un nombre de futurs consommateurs bancaires et de les fidéliser en les accompagnant pendant leur adolescence et leur jeunesse.

Chapitre 2 : La segmentation en marketing bancaire

I Le concept de segmentation en marketing bancaire

Dans un secteur très dynamique comme le secteur bancaire, il faut souligner un développement des nouvelles offres et une segmentation croissante.

Le marketing bancaire7(*) est un marketing des services8(*), même s’il présente des spécificités bien établies, emprunte un bon nombre d’outils et de schémas d’analyse de portée plus générale, donc de théorie du marketing fondamental, tous ces éléments vont de pair : La saturation du marché exige une diversification et une segmentation.

La segmentation est l’art et la science de diviser les populations en groupes distincts. L’idéal est que chaque groupe se différencie des autres et que tous soient représentés. Les groupes doivent être homogènes, les individus sont plus ou moins similaires dans chaque groupe, et à l’inverse ils se démarquent clairement de ceux des autres sous-ensembles.

La segmentation peut être établie à partir du comportement des consommateurs, du profil d’utilisateurs types, de besoins, de problème à résoudre…

Les segments peuvent être composés d’individus, de foyers, d’entreprises, de villes, de régions…

La difficulté est de pouvoir segmenter de la manière la plus pertinente, chaque groupe doit être affiné le plus possible pour créer une adéquation entre l’offre et les attentes, mais aussi de prévoir les nouvelles offres.

Depuis quelques années, la banque cherche à prendre réellement en considération les goûts et les besoins des consommateurs financiers, particuliers ou entreprise, et leur accorde de plus en plus fréquemment la priorité sur les désirs techniciens de la banque.

L’une des particularités de l’activité bancaire est la structure double de son marché si l’on distingue : le marché amont des prêteurs, des déposants véritables fournisseurs de matière première ; et le marché aval, celui des emprunteurs, c’est-à-dire des consommateurs de produits fabriqués par le processus de transformation bancaire.

Ces deux types du marché bancaire consomment des produits clairement distincts mais inscrivent leur comportement dans un même processus de décision et sont influencer par des facteurs similaires déterminant leurs choix.

II Les critères de segmentation

En marketing bancaire, on peut percevoir plusieurs types de segmentations, mais la segmentation la plus apparente est celles d’un classement par tranches de revenus ou types d’activité. Cette segmentation nous conduit à différencier entre : Particuliers, PME, Grandes entreprises…

Il existe également une segmentation par le risque perçu avant l’achat de services. Le développement de l’étude du risque perçu a révélé cinq types de risques selon la nature des conséquences : risque financier, de performance, physique, social ou psychologique9(*).

La segmentation par type de client bancaire nous conduit à déterminer trois dimensions :

– Le client-consommateur : c’est le client qui consomme et développe des besoins de trésorerie, d’épargne, de retraite, de constitution de patrimoine. Son comportement est analysé selon ses besoins. Pour répondre à ses attentes la banque structure son offre de manière à constituer des familles différenciées de produits et de services.

– Le client-prospecteur : c’est le client qui veut savoir où acheter et non ce qu’il faut acheter et donc arbitrera entre plusieurs points de vente. Son comportement est étudié selon ses processus de choix d’un point de vente, il apparaît ainsi deux formes de clients-prospecteurs :

– le client flux : qui effectue son choix en raison de la proximité du point de vente ou de sa facilité d’accès.

– le client trafic, qui effectue son choix pour des raisons autres que la proximité : bouche à oreille, image de l’enseigne, habitudes familiales, recherche de compétences spécifiques.

– Le client-acheteur : c’est le client qui achète et dont il faut connaître les processus d’achat et les comportements face aux divers espaces de vente et face aux divers produits. Son comportement est analysé pour détecter, parmi les différents types de produits, ceux qui font l’objet d’achats spontanés et ceux qui déclenchent un processus de décision plus complet. L’existence ou non d’une phase préalable à l’achat plus ou moins développée est un précieux indicateur pour l’organisation de l’activité du point de vente et permet notamment de définir : le temps consacré à chaque type d’achat, l’information nécessaire, le degré d’autonomie souhaité par le client, le degré de confidentialité souhaité, etc.

L’explication des motivations et du comportement du consommateur face aux produits et services bancaires réside, comme pour tout autre produit, dans deux types de facteurs : quantitatifs et qualitatifs. Les premiers sont mesurables et clairement identifiables, par exemple, le revenu, l’âge, etc.

Les seconds, qualitatifs, sont détectés par l’analyse psychologique ou sociologique. Ces variables individuelles sont sources de différenciation des attitudes et donc de segmentation des attentes du marché.

1. Les caractéristiques sociodémographiques :

Elles sont souvent utilisées dans les segmentations de clientèle. En effet elles présentent toutes l’avantage d’être mesurables en étant à la fois objectives et quantifiables. L’âge, le sexe, la situation familiale, la zone d’habitat, le statut professionnel, le revenu, le niveau d’éducation sont les variables les plus exploitées.

L’âge, le revenu disponible et le temps disponible sont les variables les plus importantes dans le domaine bancaire pour déterminer les cibles les plus disposées à acquérir certains services financiers.

L’âge est une caractéristique importante aux yeux des responsables de marketing dans la mesure où cette variable présente une relation forte et significative avec le comportement d’achat :

– La clientèle des jeunes, que les banques souhaitent attirer puis fidéliser, a fait l’objet d’actions marketing spécifiques à des âges de plus en plus précoces.

– Le segment des 34-49 ans, est celui qui dispose du revenu le plus élevé et du moindre temps. Ce segment est vraisemblablement intéressé par la gestion de portefeuille.

– Les masters (50-59 ans), à fort revenu disponible, gros consommateurs et disposant de temps libres mais en quantité modérée.

– Les libérés (60-74 ans), à revenu disponible maximal (désendettement total) et disposant du plus de temps libre.

– Les retirés (75 ans et plus), à pouvoir d’achat et appétit de consommation plus faibles, tant économiquement que psychologiquement, et disposant de beaucoup de temps libre.

2. Les influences sociales.

a) Les classes sociales.

De nombreuses études ont montré que la demande de services financiers émanant des différentes classes sociales diffère davantage par l’intensité d’usage selon les différentes classes qu’au sein des classes elles-mêmes. Cependant, les classes les plus modestes ont tendance, par exemple, à emprunter davantage pour satisfaire des besoins personnels tandis que les classes les plus aisées empruntent surtout pour des motifs autres que la consommation : pour les besoins de leurs activités professionnelles ou pour des achats et travaux immobiliers.

Les différentes classes ont également des attitudes différentes face au recours au crédit. Les classes les plus favorisées, en termes de niveau d’éducation et de statut économique, ont des attitudes plus favorables au crédit et utilisent davantage les cartes de crédits. En matière d’épargne, les classes sociales les plus favorisées représentent les plus fortes proportions à épargner.

Tous ces résultats témoignent de l’importance de la classe sociale dans l’explication des comportements financiers et de son utilisation comme critère de segmentation et donc de conception d’offres différenciées.

b) Les groupes sociaux.

Au-delà de la classe sociale, les groupes sociaux exercent leur influence sur l’individu par le biais de relations interpersonnelles. Ces influences se manifestent dans la phase préalable à la décision d’achat, sont particulièrement importantes dans le domaine financier.

Si l’information fournie au consommateur par la banque est en accord avec celle donnée par le groupe de référence, son attitude à l’égard du service ou de l’enseigne sera plus favorable. Dans le cas contraire, s’il y a contradiction, le consommateur développe une attitude défavorable.

Ces conclusions confirment le poids de l’influence des groupes sociaux dans l’évaluation de l’information donnée par le fournisseur financier. Il devra donc y faire référence dans ces campagnes et cibler chaques segments de clientèle.

c) La famille.

Dans une dimension plus restreinte, la famille exerce une influence déterminante et la plus directe sur l’individu. Son action est souvent conjuguée avec celle du groupe social qui peut être convergente ou au contraire rivale. Les recherches ont montré que, pour l’ouverture du premier compte en banque, l’influence parentale est d’autant plus forte que le contractant est jeune. Et la probabilité qu’il choisisse la banque des parents est très grande. En revanche l’influence parentale n’intervient qu’en deuxième position pour le choix de l’agence.

Les interrelations familiales doivent être prises en compte pour capturer la clientèle des jeunes, en agissant sur l’influence exercée par leurs parents.

Tous ces facteurs d’environnement, déterminant du comportement bancaire doivent être intégrés à la démarche marketing de la banque.

3. Les caractères psychologiques.

Cette segmentation s’intéresse aux facteurs d’influence sociaux, historiques et culturels sur le comportement. La perception de l’argent à travers des relations morales et psychologiques est fortement différenciée selon la culture d’appartenance de l’individu.

Dans des pays, comme le Maroc, à l’heure d’un anti-américanisme accru, l’identité américaine ou britannique (citybank) d’une banque sera très mal perçue par la clientèle. Ceci implique la prise en compte du caractère religieux spirituel et ethnique, on peut donner l’exemple de la perception du taux d’intérêt par la religion de l’Islam ou encore les freins psychologiques causés par l’analphabétisme ce qui explique un taux de bancarisation de 20% au Maroc10(*).

4. Les caractéristiques psychographiques.

La segmentation psychographique utilise surtout, dans le domaine bancaire, les différences de style de vie des consommateurs. Cette segmentation a pour but de permettre aux banques d’offrir des produits personnalisés pour répondre à la diversité des clientèles.

Les recherches sur les sociostyles ont regroupé en six familles les styles de vie :

a) Les matérialistes.

Ils ont un âge moyen, peu diplômés, peu cultivés, appartiennent aux classes moyennes ou modestes. Ils ont une vie rendu difficile par l’évolution du monde moderne : chômage…Leurs besoins sont l’aide et l’assistance financière. Ils attendent de leurs banques une prise en charge affective. Ils n’apportent donc à leurs banques qu’une faible solvabilité et rentabilité.

b) Les rigoristes.

Ils sont issus de la bourgeoisie traditionaliste et conservatrice. Ce groupe est constitué de patrons de PME, de gros agriculteurs, de professions libérales, de cadres supérieurs qui adoptent une attitude financière centrée sur le patrimoine pour sa constitution et sa protection. Ce sont de forts consommateurs d’assurance et attendent d’une banque des conseils, une relation personnelle et une garantie du secret bancaire.

c) Les cooners.

Ils sont âgés de 25 à 40ans, jeunes couples ou familles, sont de niveau moyen ou modeste. Ils ont pour objectif l’accès à la propriété. Leur principale attente est liée au besoin de crédit, immobilier surtout. Leur budget limité les rend vulnérables et difficiles à fidéliser pour les banques.

d) Les nouveaux notables.

Ils constituent une cible particulièrement intéressante par leurs avoirs financiers importants. Ces patrons, cadres supérieurs, très diplômés et qualifiés, sont d’âge jeune ou moyen et hyperactifs. Ce sont des leaders d’opinion. Ils veulent une banque puissante et moderne et savent être d’abord des clients

exigeants puis, lorsque leur confiance est acquise, très fidèles. Les talents qu’ils recherchent ne se trouvent que dans une banque d’affaire, mais une grande enseigne peut les attirer à condition de leur offrir un interlocuteur à leur niveau. Ce segment est très rentable et mérite la conception d’offre de services de qualité, qu’il est prêt à payer.

e) Les switcheurs.

Ils sont âgés de moins de 35 ans, ils sont étudiants, enseignants, cadres, travailleurs sociaux. Ce sont des intellectuels cultivés, ils représentent une cible intéressante pour les banques dans la mesure où ils ont des revenus importants. Leur mentalité de « renard » les rend très exigeants dans leur comportement financier. Ils sont en relation avec de multiples opérateurs financiers, et sont très peu attachés à la proximité et peu fidèles. Cette clientèle de joueurs et d’aventuriers reste toujours difficile à capter.

f) Les performeurs.

Ce sont des jeunes plutôt modestes, vivant dans les grandes villes. Quel que soit leur niveau socioculturel, leur ambition est de gagner de l’argent, signe de statut social, et de le dépenser. Ils sont peu attirés par l’épargne et davantage consommateurs de crédit revolving11(*). Avec l’âge ils se rapprochent des rigoristes, soucieux de leur patrimoine.

Les cibles de clientèle sont désormais définies de manière toujours plus fine, afin de guider toutes les adaptations de l’offre nécessaires pour attirer et conserver une clientèle soumise aux tentations de multibancarisation, mais aussi pour maximiser le taux de bancarisation.

En marketing bancaire, on peut percevoir plusieurs types de segmentations, mais la segmentation la plus apparente est celles d’un classement par tranches de revenus ou types d’activité. Cette segmentation nous conduit à différencier entre : Particuliers, PME, Grandes entreprises…

Il existe également une segmentation par le risque perçu avant l’achat de services. Le développement de l’étude du risque perçu a révélé cinq types de risques selon la nature des conséquences : risque financier, de performance, physique, social ou psychologique12(*).

La segmentation par type de client bancaire nous conduit à déterminer trois dimensions :

– Le client-consommateur : c’est le client qui consomme et développe des besoins de trésorerie, d’épargne, de retraite, de constitution de patrimoine. Son comportement est analysé selon ses besoins. Pour répondre à ses attentes la banque structure son offre de manière à constituer des familles différenciées de produits et de services.

– Le client-prospecteur : c’est le client qui veut savoir où acheter et non ce qu’il faut acheter et donc arbitrera entre plusieurs points de vente. Son comportement est étudié selon ses processus de choix d’un point de vente, il apparaît ainsi deux formes de clients-prospecteurs :

– le client flux : qui effectue son choix en raison de la proximité du point de vente ou de sa facilité d’accès.

– le client trafic, qui effectue son choix pour des raisons autres que la proximité : bouche à oreille, image de l’enseigne, habitudes familiales, recherche de compétences spécifiques.

– Le client-acheteur : c’est le client qui achète et dont il faut connaître les processus d’achat et les comportements face aux divers espaces de vente et face aux divers produits. Son comportement est analysé pour détecter, parmi les différents types de produits, ceux qui font l’objet d’achats spontanés et ceux qui déclenchent un processus de décision plus complet. L’existence ou non d’une phase préalable à l’achat plus ou moins développée est un précieux indicateur pour l’organisation de l’activité du point de vente et permet notamment de définir : le temps consacré à chaque type d’achat, l’information nécessaire, le degré d’autonomie souhaité par le client, le degré de confidentialité souhaité, etc.

L’explication des motivations et du comportement du consommateur face aux produits et services bancaires réside, comme pour tout autre produit, dans deux types de facteurs : quantitatifs et qualitatifs. Les premiers sont mesurables et clairement identifiables, par exemple, le revenu, l’âge, etc.

Les seconds, qualitatifs, sont détectés par l’analyse psychologique ou sociologique. Ces variables individuelles sont sources de différenciation des attitudes et donc de segmentation des attentes du marché.

Etude de cas :

La SGMB : Société Générale Marocaine de Banques.

La SGMB adopte cette même segmentation «classique», ceci se manifeste dans son offre de produits.

Grâce à des entretiens réalisés avec des cadres de la banque, nous avons pu faire le constat que la SGMB est une banque très sélective en matière de clients, la banque s’intéresse aux particuliers fortunés et avec un revenu plus ou moins élevé (> à 5000 Dhs), aux jeunes spécialement enfants des clients, aux entreprises, sous contrainte du contrôle du risque, la banque privilégie les PME.

D’après une observation des deux produits les plus médiatisés actuellement au niveau de cette banque, on peut s’apercevoir que la SGMB s’intéresse aux :

– Jeunes : à travers l’offre BANKY13(*). Cette offre nous permet de faire une distinction entre deux sous-groupes au sein du segment Jeune, à savoir un ensemble qui comprend les Jeunes sans revenu de 15 à 20 ans : Lycéens, Etudiants ; et un autre ensemble qui regroupe les Jeunes plus âgés et même actifs de 21 à 29 ans.

– Particuliers : et plus précisément la famille, à travers l’offre VITAL14(*), qui est une gamme de produits d’assurance. On remarque donc que la banque prend en compte la famille comme un segment entier. En effet les produits offerts pour ce segment, à part les produits classiques, sont orientés vers les besoins de la famille : crédit logement, crédit automobile et assurances.

– MRE : La SGMB étant une filiale du Groupe Société Générale de France, cible en premier lieu les MRE en France et plus spécialement ceux clients de Société Générale. La SGMB est présente en France à travers 5 agences (Paris, Lyon, Marseille, Nanterre et Villemomble). L’offre dédiée aux MRE intéresse en particulier les produits de transferts de devises comme le service Western Union et Cash-One.

– Entreprises, la SGMB s’intéresse plus particulièrement aux PME-PMI et les grandes entreprises performantes. En fait, la SGMB se veut une banque qui vend ses services à cette clientèle sans pour autant s’immiscer dans leur gestion, ce constat est confirmé par le volume de prêts accordés aux entreprises.

– Institutionnels, la SGMB à travers ces filiales cible cette catégorie d’institutions publiques, c’est ainsi que suite à un appel d’offre lancé par la CIMR15(*), la filiale GESTAR a été sélectionnée pour assurer, pour le compte de la CIMR, la gestion d’un fonds obligataire de plus de 500 millions de Dirhams. Le contrat signé confère à GESTAR la gestion financière complète de ce fonds.

Autre approche chez la filiale de Société Générale. Le privilège accordé de plus en plus à la signature de conventions avec les entreprises. Les salariés de ces dernières profitent non seulement des multiples produits de la banque, mais aussi de ceux de ces filiales, spécialement EQDOM et la MAROCAINE-VIE. C’est ainsi que les salariés d’une société qui signe cette convention, profitent d’un taux préférentiel pour les crédits à la consommation. C’est un taux de 8% auquel il leur est accordé un crédit contre un taux effectif global de 15,44% applicable à la clientèle normale. Ce taux se veut aussi inférieur aux taux de base bancaire toujours pratiqués par la concurrence.

Chapitre 3 : La stratégie de positionnement en marketing bancaire

I Concept de positionnement en marketing bancaire

Le positionnement d’une organisation, d’une marque, d’un produit, d’un service,…se définit comme «la place occupée par l’organisation, la marque,…dans l’esprit du consommateur». Le positionnement est donc une notion subjective, mais sur laquelle une organisation peut agir en modifiant les croyances déterminantes (ensemble des composantes cognitives et affectives) et élargissant l’ensemble évoqué (ensemble des considérations et alternatives que le consommateur prend en compte lors de son acte d’achat.).

La construction du positionnement est une stratégie marketing qui a pour but de modeler les croyances du consommateur pour que celui-ci différencie une marque de celles de ses rivaux ou concurrents.

I. Le positionnement dans le domaine bancaire

« …pour une banque qui consent des prêts aux entreprises ou individus, la commercialisation et la vente sont essentielles dans l’acquisition d’un avantage concurrentiel qui dépend de l’efficacité des intermédiaires, du mode de présentation du prêt et de son prix. » 16(*)

1. Classification des banques basée sur le positionnement par la nature du métier.

Cette classification fait distinction entre les banques généralistes, les banques spécialistes, les banques mutualistes et les banques d’affaires.

a) Les banques généralistes : Cette catégorie regroupe les établissements présents sur tous les créneaux de l’activité bancaire ainsi que sur tous les métiers, qui disposent d’un réseau de guichets leur permettant d’assurer une activité de dépôts et dont le positionnement se caractérise par une forte présence internationale. Pour cette raison, ils peuvent être désignés comme des `établissements généralistes’.

Ils effectuent une activité de banque commerciale classique qui s’exprime par l’octroi de crédits (comprenant les contrats de crédit-bail et de location financière) en direction de tous les types de clientèle. Ils assurent en outre une fonction de gestion des moyens de paiement qui permet à leur clientèle de consulter périodiquement l’état des ses comptes et de réaliser de manière automatisée des opérations de paiement.

Ces établissements effectuent de plus une activité sur le marché pour leur compte propre dans le cadre plus général de la gestion de leurs actifs et de leurs passifs mais aussi pour celui de leur clientèle d’entreprises. Celle-ci s’exprime à travers une offre de prestations de conseil, une gestion de trésorerie ou une aide à l’apport en fonds propres dans le cadre d’opérations d’augmentation de capital. Ils sont également présents sur le créneau de la gestion collective de l’épargne en proposant à leurs clients une gamme de produits de capitalisation ou de gestion de l’épargne mais aussi sur le créneau de la gestion privée pour le compte d’une clientèle de particuliers `haut de gamme’, d’entreprises ou d’institutionnels.

Ils sont enfin présents sur le créneau de la banque d’investissement, offrant des services de conseil en matière d’ingénierie financière et de fusion-acquisition. Ils font donc également un positionnement de banque d’affaires.

b) Les banques spécialistes : Cette classe regroupe les banques spécialisées sur un métier principal, ce qui s’exprime le plus souvent par une orientation de l’offre en direction d’un type particulier de clientèle. Nous retrouvons cette catégorie de banques au Maroc souvent parmi les banques d’affaires privées ou certaines banques publiques tel que la BNDE17(*), Bank Al Amal18(*). Ce type de banques, avec les évolutions de ces dernières années, a tendance à s’ouvrir de plus en plus vers d’autres métiers et d’élargir son portefeuille clientèle, nous pouvons citer l’exemple de la CNCA19(*) et du CIH20(*).

c) Les banques mutualistes : Les banques mutualistes assurent, en cohérence avec leur vocation originelle, une activité de banque commerciale classique qui s’exprime par l’octroi de financements (crédits bonifiés ou non, crédit-bail matériel, location financière,…) destinés à une clientèle de particuliers, de professionnels (artisans, commerçants, agriculteurs, profession libérales), de petites et moyennes entreprises, d’agents institutionnels et d’associations. Elles exercent également une activité de banque de dépôts et de gestion des moyens de paiement (à travers l’offre de cartes bancaires et des services télématiques caractéristiques de la banque à distance).

Bien que traditionnellement moins orientées que les établissements généralistes, vers le métier des activités de marché, le poids de celui-ci – sous l’impulsion de la sophistication des besoins de la clientèle observée depuis la déréglementation – est en croissance sensible.

Au Maroc le Groupe Banques Populaires est le seul établissement de ce type.

d) Les banques d’affaires : La banque d’affaires, quant à elle, est essentiellement tournée vers les entreprises industrielles et commerciales de taille importante dont elles assurent le financement et auxquelles elles peuvent proposer un certain nombre de prestations de conseil découlant en particulier, du montage d’opérations de restructuration. Son champ d’activité peut aussi intégrer la gestion d’un portefeuille de titres de participation pour son propre compte.

2. Le positionnement par la différenciation et l’identification :

« Aucun groupe n’a plus la prétention d’être une banque universelle. Désormais les stratégies se fondent sur les opportunités offertes par les marchés en forte expansion, le ciblage fin des clients et des métiers, la proximité géographique ou culturelle. »21(*)

Le positionnement est le choix par l’entreprise de traits saillants et distinctifs qui permettent au public de situer l’offre dans l’univers des produits comparables et de la distinguer des autres. En d’autres termes, c’est le choix d’une représentation simplifiée, réductrice, comparative et distinctive de l’offre.

Les banques, comme toutes les entreprises, optent chacune de sa part pour un positionnement spécifique. Comme pour la segmentation, le positionnement ciblera des segments du public et se désintéressera d’autres.

Chaque banque se positionne d’une manière distincte, nous avons présenté dans la première partie de ce chapitre le positionnement par métiers qui fait distinction entre les banques généralistes, les banques spécialistes et les banques mutualistes.

Les banques ne se contentent pas de cette différenciation et oeuvrent pour dresser des stratégies pour identifier leur positionnement. Ces stratégies sont basées sur une identification par le point de vente, la communication, le produit et son prix, les nouvelles technologies, la solidarité et action sociale.

3. Le positionnement par synergies opérationnelles.

Lorsque l’entreprise s’oriente vers un secteur d’activité requérant des compétences ou des actifs similaires à ceux de son activité d’origine, elle peut en retirer un avantage économique. En d’autres termes, elle peut générer des synergies.

En effet, quand de telles similitudes donnent lieu à un partage d’actifs, il lui est possible d’enregistrer des économies de gamme du fait de l’amortissement de ces derniers sur une quantité de production supérieure. Il en découle que le coût total qu’elle supporte excède la somme de celui que supporterait chacune des activités si elles étaient le fait d’entreprises spécialisées.

Les synergies peuvent résulter d’un transfert de compétences. Ainsi, lorsqu’une activité transmet une partie de son savoir-faire à une autre unité de l’entreprise, elle le fait moyennant un prix de cession. Ceci lui permet d’étaler ses coûts sur une quantité de production supérieure.

Etude de cas :

La Banque Marocaine du Commerce Extérieur (BMCE Bank) :

La Banque Marocaine du Commerce Extérieur et depuis sa privatisation en 1995, s’est affirmée comme étant une prestigieuse banque qui relie entre deux stratégies. La première, visant une croissance interne, alors que la seconde guette les opportunités externes. D’ailleurs les résultats enregistrés ces trois dernières années confirment amplement, ce nouveau positionnement de la banque.

BMCE Bank a été créée par les Pouvoirs Publics en 1959. La mission essentielle confiée alors à cette banque, outre une activité bancaire dite classique, était de contribuer au développement du commerce extérieur du Maroc. Elle est la première banque marocaine à être privatisée, BMCE Bank a déployé un ensemble d’actions visant au renforcement de sa dimension internationale, à travers un élargissement de son actionnariat international.

L’expérience internationale de la banque est également renforcée par une présence en Europe (en France depuis 1973 à travers une succursale et un réseau d’agences et de bureaux de représentations, en Espagne à travers une filiale de droit espagnol instituée en 1993, au Royaume-Uni, en Allemagne, en Belgique, en Italie et même en Chine).

La BMCE Bank axe son positionnement sur les points suivants :

Un Groupe Financier multimétiers Leader :

La BMCE se veut une banque généraliste, c’est la première banque privée marocaine en termes de Total Actif, avec un réseau de 210 agences et 184 Guichets Automatiques Bancaires.

La banque de Proximité des Particuliers et Entreprises, au Maroc et à l’étranger :

La BMCE se positionne comme une banque qui présente une large gamme de produits et services adaptés aux besoins spécifiques de chaque catégorie de clientèle. Elle est leader dans les domaines de la monétique et de la bancassurance, acteur majeur dans la réalisation des plus importants projets d’investissement au Maroc et également acteur incontournable du commerce extérieur marocain et principal banquier des plus importantes sociétés importatrices et exportatrices du pays. Elle se définit comme l’interlocuteur privilégié des investisseurs étrangers.

Un Intervenant de référence sur les marchés des capitaux :

La BMCE se positionne comme un leader sur les marchés des capitaux par le biais de ses filiales :

a) BMCE Capital Markets, leader sur les marchés de change et monétaire ;

b) BMCE Capital Gestion, leader sur le marché des OPCVM obligataires et monétaires et 2ème gestionnaire d’actifs du marché ;

c) BMCE Capital Bourse, leader sur le marché Actions avec 20% de parts de marché ;

d) BMCE Capital Titres, leader sur son marché avec 20% de parts de marché et plus de 40 milliards de dirhams d’actifs en conservation ;

e) BMCE Capital Emissions, intervenant actif sur le marché des Emissions.

Une valeur phare du marché :

La BMCE se positionne parmi les plus importantes capitalisations de la Bourse de Casablanca et une valeur active jouant un rôle capital dans l’animation du marché boursier national. Elle est également la première banque marocaine cotée à la Bourse de Londres à travers son action GDR «Global Depositary Receipt».

Un Groupe citoyen :

La BMCE se veut un Groupe engagé à travers la Fondation BMCE Bank dans l’éducation, le développement communautaire rural (programme MEDERSAT.COM) et l’environnement.

Une Société du Troisième Millénaire :

La BMCE se voit, pour le futur, comme une « Société des Réseaux » : Réseau en tant que Maillage serré de liens technologiques, mais au-delà, Réseau en tant que maillage serré de l’interdépendance irréversible entre les économies.

La vision pour les Années 2000 est celle d’une BMCE Bank au carrefour d’une série de Réseaux.

Une Banque des Réseaux de distribution et de commercialisation pour l’ensemble des produits du Groupe, grâce à un Réseau renforcé et diversifié que constituent les Agences BMCE Bank. L’opération d’acquisition des compagnies d’assurance Al Wataniya et l’Alliance Africaine permet, dans cette perspective, l’élargissement des opportunités de commercialisation des produits d’assurance et par-là, l’amélioration d’un des indicateurs de développement économique d’un pays que constitue le taux de pénétration de l’assurance.

BMCE Bank des années 2000 se veut également être la Banque des Réseaux de clientèles, segmentées entre les Grandes Entreprises, les PME et les Particuliers, proposant une gamme de produits et services riches, variés et adaptés aux besoins propres de chaque catégorie de clientèle. Elle se positionne pour être la Banque des Réseaux de Télécommunications, se voulant au coeur du processus d’éclosion de la Cyber-Economie au Maroc, avec le développement progressif du E-Commerce des services bancaires et financiers.

Parallèlement, BMCE Bank continuera d’être la Banque des alliances internationales, en explorant de nouveaux horizons de coopération avec ses partenaires et en renforçant sa présence à l’étranger.

Enfin, elle se veut être la Banque des Réseaux de solidarité et de co-responsabilité sociale d’entreprise, aux côtés des pouvoirs Publics et d’autres acteurs de la société civile, et ce, à travers les deux axes d’actions que sont l’Education et l’Environnement.

Une Synergie dégagée à partir de cinq Pôles distincts :

La BMCE comme les autres établissements bancaires de la place, compte sur son expérience pour créer une synergie à partir de ses filiales :

1. La Banque de Distribution : (c’est à dire le réseau d’agences). Elle commercialise l’ensemble des produits et services développés au sein du Groupe, afin qu’elle soit une banque de proximité, du service des particuliers et des entreprises, notamment des petites et moyennes entreprises.

2. La Banque Corporate & d’Investissement adresse les entreprises structurées d’une certaine taille au service desquelles sont développées des activités de financement et celles liées à la Banque d’affaires,

3. BMCE Internationale dont l’ossature est représentée par la présence en Europe, à travers la Succursale de Paris – en cours de filialisation – la filiale de Madrid et l’ensemble des bureaux de représentation.

4. Le Pôle d’administration des ressources non financières de la Banque, dénommé Capital Humain & Technologies est érigé autour de l’entité en charge des ressources humaines et de la gouvernance de la Banque, à savoir le Secrétariat Général – qui fédère la communication, le marketing stratégique, les moyens généraux et le juridique -, et auxquels sont adjointes les Directions fonctionnelles de support, l’informatique, l’organisation et la production bancaire

5. Le Pôle Financier représente un contrepoids, un censeur, un teneur de comptes qui s’assure de l’orthodoxie et du respect des procédures budgétaires, de l’élaboration et de la fiabilité des outils de pilotage pour l’ensemble du Groupe BMCE Bank.

En définitive, l’ensemble de ces axes se doit de permettre à BMCE Bank d’être une Banque créatrice de valeurs, non seulement de valeurs financières mais également de valeurs intangibles que résument les termes de « Performances, Transparence, Synergie, Mobilité, Relève, en somme l’Excellence ».

Mobilisée autour d’un projet d’entreprise qui incarne des valeurs fédératrices telles que l’excellence, la transparence et la qualité, BMCE Bank est au coeur d’un Groupe financier multimétiers, visant le leadership sur le marché national et régional.

Partie 2 :

Les politiques marketing dans le domaine bancaire

Chapitre 4 : La politique de produit

Le produit bancaire est un service qui a pour objectif de répondre aux besoins de la clientèle bancaire. La banque joue deux rôles distincts, un rôle d’intermédiaire financier entre demandeurs et offreurs de fonds et un rôle de producteur de services aux emprunteurs et aux déposants.

En effet, le métier de la banque lui affecte une particularité en matière de produits et services, cette particularité est due en premier lieu à la spécificité qui caractérise les services et en deuxième lieu au conditionnement du produit bancaire.

I Le concept de la politique produit dans le domaine bancaire.

1. Les caractéristiques du produit bancaire.

La littérature marketing a établi quatre caractéristiques majeurs qui distingue le service, ces caractéristiques sont également valables pour les produits bancaires :

L’intangibilité des services : Elle tient à leur nature : ils sont actes, efforts ou performances, tandis que les produits sont des objets. Le service ne peut pas être perçu sensoriellement avant l’achat, il doit être testé et essayé pour être apprécié.

L’inséparabilité de la production et de la consommation des services renvoie à la chronologie des opérations : le service est d’abord vendu puis produit et consommé simultanément.

L’hétérogénéité traduit une différence potentielle entre deux transactions successives, une absence de régularité qualitative, qui peut être combattue dans la production de biens et non dans celle de services.

La périssabilité des services est liée à leur caractère non stockable, ils ne peuvent pas être produits à l’avance et conservés.

2. Le conditionnement.

Le conditionnement de la production bancaire met en jeux trois variables qui participent à la différenciation des banques les unes des autres. Ces trois variables sont le support physique, le personnel en contact et la gestion de la participation du client dans l’acte d’achat.

a) Le support physique :

Ses rôles sont multiples, il est l’instrument du conditionnement des services, de l’amélioration du processus de services, de la socialisation des clients et des employés dans leurs rôles respectifs, et enfin de la différenciation des concurrents. On retient le caractère d’inséparabilité du service bancaire, ce qui donne toute son importance au lieu d’achat dans une politique produit. En effet, le support physique joue un rôle symbolique, un signal de qualité, un générateur d’image, donc la production bancaire est effectuée en réponse à la segmentation et au positionnement adoptés. Par exemple, on ne peut vendre un produit de crédit pour logement de vacance dans une agence dont l’architecture et l’emplacement désignent son orientation vers un public de masse.

b) Le personnel en contact :

Le personnel en contact constitue également un atout pour appuyer la politique de produit. En effet, on ne peut vendre un produit sans des vendeurs qualifiés et préparés pour répondre à toutes les interrogations de la clientèle. La formation est donc le meilleur moyen pour constituer, pour chaque banque, une équipe commerciale forte capable de convaincre et de fidéliser les clients.

L’importance des employés tient au rôle d’interface qu’ils jouent entre l’environnement extérieur et l’organisation interne, le personnel incarne la banque toute entière aux yeux du client, si une confiance est installée, les commerciaux pourront influencer le comportement du consommateur en matière de décision d’achat : d’où l’importance de la sélection de ce personnel.

c) La gestion de la participation des clients :

Dans une agence, le temps passé par un client est très déterminant en matière de satisfaction et de fidélisation de ce même client. En effet, un client voit d’un mauvais oeil le temps où il reste inactif pendant son attente en plus d’un climat social qui le met mal à l’aise, ce-ci peut provoquer son insatisfaction ce qui constitue un frein psychologique pour la consommation et une dégradation de l’image de la banque, ceci met en péril toute la politique de produit axée sur le client.

Pour y remédier, la gestion de la participation du client fait appel à deux solutions :

La gestion des files d’attente : Elle repose sur la qualité d’accueil et de réception à l’intérieur des agences. Pour éviter les longues files d’attentes, les agences mettent le nombre adéquat de guichets à la disposition de la clientèle, cette gestion prend en compte les périodes de forte influence comme la fin du mois et la veille des fêtes religieuses et des vacances. Pour réduire le degré de mécontentement du consommateur, les agences installent également des salles d’attente équipées de chaises (BMCE et CNCA)*(*) ou de fauteuils (SGMB, BCM et BMCI)* ou tout simplement d’accoudoirs (GBP)*. Les banques ont aussi recours à la mise en place des prospectus et dépliants des différents produits et services pour faire patienter les clients en cas de retard.

La gestion de la participation du client : Elle repose tout d’abord sur la socialisation des relations entre employés et clients, ceci installe un climat de confiance et de bonne entente. Ainsi, le client va sentir une appartenance au groupe et involontairement va réagir comme un commercial de la banque, il sera impliqué dans une communication favorable à l’établissement, ce qui est profitable en matière de politique de produit, c’est qu’il poussera son environnement à consommer plus de produits bancaires et en plus, il donnera lui-même l’exemple en multipliant les achats de produits et de services auprès de sa banque, tout cela dans un esprit de complaisance. Cette gestion de la participation du client présente des avantages, ainsi le service sera mieux adapté aux attentes du consommateur, plus rapidement obtenu et à moindre coût pour la banque (moins d’efforts de fidélisation). Autre illustration de la participation du client, c’est l’utilisation des guichets automatiques et des nouvelles technologies comme la banque à domicile, là les banques ont tout intérêt en premier d’initier leurs clientèles à ce genre de service, deuxièmement, ces services devront se caractériser par la facilité d’utilisation et d’accès et par la sécurisation, les banques se doivent également de veiller à l’entretien (la propreté pour les GAB) et la fonctionnalité de ces réseaux de vente.

II La politique de gamme et de marque.

1. La politique de gamme :

Dans la production bancaire, on peut constater une modélisation ou standardisation de l’offre de produits et de service, ça veut dire que chaque banque offre les mêmes services que les autres (ce phénomène prend encore plus d’ampleur au Maroc avec la libéralisation du secteur, ce qui a permis à des banques spécialistes de devenir des banques universelles comme le CAM et CIH), ceci à cause de l’absence de protection de l’innovation.

L’offre des produits bancaires est très diversifiée, dont on cite quelques principaux modèles :

·L’offre de Packages : Conçue comme une offre groupée comprenant au moins deux produits ou services, elle conduit à une réduction du coût marginal de chacun des produits ou services et à un développement des coûts partagés.

·L’offre envers les PPPL : L’offre bancaire vers ces segments est souvent très diversifiée, elle répond essentiellement aux besoins exprimés par cette clientèle.

2. La politique de marque :

La relation bancaire concerne un produit particulier, l’argent. L’établissement doit donc donner l’image d’un professionnel sérieux qui sait utiliser les fonds qui lui sont confiés et qui est là pour servir sa clientèle et lui facilité l’accès à ses besoins.

La marque est un signe ou un ensemble de signes qui permettent de distinguer les produits ou services d’une entreprise de ceux de la concurrence.

Le rôle de la marque est primordial en marketing car c’est l’élément qui donne une personnalité et une identité unique au produit. Elle sert à identifier, à différencier; elle a pour but d’indiquer au consommateur que tel produit à telle origine et donc que des garanties existent à son propos.

En effet, on remarque que les produits bancaires offerts sur le marché marocain sont identifiés par le logo et le nom de la banque, à titre d’exemple : pour EQDOM, qui propose des crédits pour la consommation, toutes ses affiches publicitaires portent le nom de la SGMB, même cas pour SALAFIN avec la BMCE Bank, ceci est valable aussi pour les assurances. Cette identification est perçue par le client comme un signe d’assurance quant au sérieux de ces offres mais aussi un facteur de fidélisation.

Les marques se composent généralement de deux éléments: un signe verbal (qui peut s’écrire ou se prononcer) et un signe figuratif (un logo, un graphisme), ils doivent faciliter la reconnaissance de la marque et être cohérentes avec l’image de marque de la banque. L’offre pour jeunes de la SGMB, BANKY est un bon exemple, avec un signe verbal «BANKY», facile à prononcer et à retenir, il veut dire Ma Banque en arabe, et un signe figuratif sous forme de casquette pour jeunes, c’est un signe de la jeunesse branchée et moderne. Donc on remarque ici un mixage entre culture arabe, d’où le nom, et une culture moderne (européenne ou américaine), d’où le logo, ceci est une stratégie de marque avec pour objectif de toucher la plus grande tranche de cette clientèle. On remarque également pour les autres banques, l’utilisation de nom de plus en plus tirés de l’Arabe (Crédit SARII, Crédit Mahal de CDM, Crédit YOUSR, Crédit MOUJOUD, Crédit MOUNASSIB du GBP, SALAF RAHA de la BMCE…) ce qui est un indicateur de la nouvelle orientation des banques vers la grande masse des consommateurs. Les signes sont également très diversifiés et ont le plus souvent un attachement au positionnement choisi par chaque banque, par exemple sur le créneau du crédit immobilier on peut s’apercevoir de la segmentation pratiquée par les banques à travers ces signes : une maison simple pour l’offre crédit DOUIRA du GBP et la nouvelle offre de la SGMB de crédit logement par téléphone22(*) avec une grande villa sur l’affiche publicitaire.

Chapitre 5 : La politique de prix

Traditionnellement, le marketing Mix de toute entreprise est présenté dans ces quatre grandes composantes : produit, prix, distribution et communication. Dans le cas de la banque, ces quatre variables ont longtemps joué des rôles d’inégale importance. La politique de prix, notamment, considérée dans ces valeurs réelles ou telles qu’elles sont perçues par l’opinion, peut apparaître comme un outil marketing de peu d’intérêt jusqu’aux récentes mesures d’activation de la concurrence avec la libéralisation du taux d’intérêt.

Dans l’attachement des clients à leur banque, le rôle des services apparaît comme particulièrement important surtout en matière de qualité et de relationnel. Le prix, est souvent, interpréter par les clients comme un indice de qualité du produit ou service.

Plusieurs motifs ont fait que le prix à lui seul ne fait pas la différence entre les banques :

Premièrement on explique le rôle souvent considéré comme mineur de la variable prix par le fait qu’il faut souligner les liens étroits qui existent entre la politique monétaire de l’Etat et les tarifs pratiqués pour les produits bancaires. En effet de crainte d’effet d’inflation par la demande ou par les prix, les pouvoirs publics contrôlent la tarification des produits bancaires, ainsi sont établis des taux maximum et minimum et des lois sur la concurrence dans le domaine financier, ceci réduit la marge de manoeuvre des banques en matière de prix.

Deuxièmement, le public a tendance à ne pas différencier les enseignes bancaires par les prix qu’elles pratiquent, alors que cette diversification peut être perçue entre les entreprises dans d’autres activités de services. De plus, le public nie ou ignore très fréquemment l’existence d’une réelle concurrence entre les banques et avance même l’idée d’une «cartellisation» occulte de l’offre bancaire.

Troisièmement, le caractère du marché bancaire de type oligopolistique. Sur ces marchés, si l’un des concurrents immédiats procède à une modification de prix, les autres doivent au plus vite réajuster leurs prix dans le même sens.

Quatrièmement, les pratiques des banques en matière d’information de leurs clientèles des tarifs pratiqués. Même si la loi exige que les établissements bancaires informe leurs clients, ils n’en fassent pas moins un argument de vente, en pratique les banques affichent une grille des tarifs et des taux. Seul exception, où les banques valorisent le prix dans leur communication, la gratuité d’un service facturé chez les concurrents.

Enfin, les tarifs des produits et services des banques marocaines en place sont très proches à des exceptions près. Et même ces exceptions sont justifiées par le fait de pratique de stratégies de segmentation et de positionnement.

Si une banque se veut haut de gamme, elle pratiquera les plus hauts tarifs. En général, les tarifs ne sont pas loin de la moyenne constatée sur le marché.

Chapitre 6 : La politique de distribution

Comme dans n’importe quel marché concurrentiel où s’exerce l’élasticité prix du produit pour le consommateur, la question de l’efficacité de la distribution se pose.

« Au sens large, la distribution est l’ensemble des activités qui ont pour objectif de mettre les produits de l’entreprise à disposition des consommateurs »23(*).

La densité du réseau bancaire a constitué, la principale force des banques dans le cadre du développement de leurs activités.

Les banques ont donc bénéficié de la puissance de leur réseau. Le coût du réseau et d’acquisition de la clientèle a été minoré. Ceci leur a ainsi permis d’offrir des produits plus compétitifs en termes de prix.

En revanche, la commercialisation de nouveaux produits nécessite la mise en place de nouvelles procédures, de les faire appliquer par l’ensemble du réseau et de faire acquérir une formation adaptée au personnel.

Comme toutes les activités de service, l’activité bancaire est caractérisée par le rôle important tenu par les relations humaines directes entre le personnel de l’entreprise et ses clients. Cette place prépondérante du contact personnel est due au caractère immatériel de l’activité.

Les entreprises de services sont en contact direct avec le client, contrairement à l’entreprise industrielle où le client n’a de contact qu’avec la publicité et l’article acheté. L’immatérialité de l’objet de la dépense génère un risque qui ne peut être réduit que par la perception d’autres éléments matériels relatifs à la production du service : l’entreprise de service c’est à dire le support physique (bâtiment, décor, équipements…) et le personnel en contact avec le public.

La politique de distribution, liée à la seule partie «visible» de la banque, revêt une grande importance dans le marketing-mix.

La densité du réseau doit être adaptée à la complexité du service offert et y être inversement proportionnelle c’est à dire un service simple pour un réseau dense.

Il est donc important pour la banque de veiller à une qualité du service offert à la clientèle.

Les banques ont ainsi dû former leur personnel de manière à conseiller et à orienter le choix des clients potentiels.

En effet, l’efficacité d’une politique de distribution passe aussi par l’accroissement constant du professionnalisme des réseaux.

Dans un environnement où les institutions bancaires doivent anticiper au mieux les évolutions des marchés et adapter rapidement son organisation, la politique de distribution doit donc viser en outre à accroître la réactivité et la cohésion du couple formé par le réseau et la clientèle. Il faut donc donner au réseau les moyens de l’adaptation nécessaire.

Le développement du personnel plus proche de la clientèle constitue non seulement un élément important de la politique de distribution mais aussi un bon support de la politique de communication.

I Le choix des canaux de distribution :

Le choix des canaux de distribution peut procurer un avantage concurrentiel durable car il constitue le seul élément réel de différentiation enseignes dans un secteur caractérisé par la banalisation des produits et par une concurrence des prix encore émergente. Les déterminant de la politique de distribution sont définis par l’analyse du marché servi, qui peut être reclassé en deux grandes catégories : le marché de masse et le marché individuel. Le premier demande des produits simples mais présente des exigences particulières en termes de coûts et de performance. Il requiert aussi une décentralisation géographique de l’offre, des services standardisés et attractifs ainsi qu’un investissement publicitaire important. Le second, le marché individuel, est composé de demandes peu nombreuses mais de volumes suffisamment importants pour justifier un traitement personnalisé et une offre de services et de conseils « sur mesure ».

1. L‘importance de la distribution :

Dans le secteur bancaire, la variable distribution a été longtemps marquée par l’exclusive traditionnelle du circuit que constitue le réseau d’agences de chaque établissement. Cette exclusivité incontestée jusqu’aux récentes évolutions est cependant remise en cause par les nouvelles formes de distributions et, surtout, par l’incursion de nouveaux concurrents non-banquiers.

Dans un premier temps, après les mesures de libéralisation des conditions d’ouverture des nouvelles agences, cette variable distribution a constitué, par obligation concurrentielle, le moteur de toute l’activité bancaire. La logique de cette politique était fondée sur l’accumulation : davantage d’agences, plus de clients, plus de comptes et plus de personnel- la politique de distribution va de pair avec les objectifs de production et avec le financement et la gestion des ressources humaines.

Ces pratiques de course à l’ouverture des guichets, maintenant dépassées, ont révélé leurs effets négatifs dès que la saturation du marché à été atteinte : par les problèmes de productivité et de rentabilité qui ont conduit progressivement à des fermetures d’agences dans le cadre de restructuration des réseaux.

Les méthodes de distribution, d’organisation commerciale et de vente ont également été profondément modifiées. De relations proches de la vente forcée et génératrices de milliers de comptes inactifs, les techniques actuelles sont devenues plus marquées par le conseil et de l’information.

Les choix de distribution sont également étroitement liés à la diversification recherchée par les principales enseignes :

· Le développement de libre-service bancaire au-delà du seul GAB ;

· La création d’agences spécialisées ;

· La réduction du linéaire guichet qui privilégie la «relation assise» ;

· La création de réseaux de prescripteurs ;

· Et la multiplication des formes de banque directe.

Toutes ces évolutions des modalités de distribution sont en relation avec la modification de la structure des effectifs dans l’affectation du personnel aux agences et aux services centraux. Le personnel le plus proche de la clientèle constitue non seulement un élément important de la politique de distribution mais aussi un bon support de la politique de communication.

Le développement des rôles assurés par les banques et de leur offre de produits et de services, de complexité croissante, place les différentes enseignes dans une situation paradoxale en terme de distribution physique : elles doivent continuer à entretenir un réseau d’agences pesant lourdement sur leur rentabilité et proposer en même temps des réseaux numériques sans cesse plus performants.

2. Les différents modes de distribution :

Les canaux de distribution bancaires doivent être conçus comme des moyens d’accroître de la disponibilité et d’adapter les services afin de satisfaire les clients actuels et de développer leur utilisation pour les nouveaux clients.

A l’issue de l’étude des attentes des cibles visées, la définition du marketing-mix à mettre en oeuvre est confrontée à des contraintes relativement à la variable distribution, contraintes à la fois managériales et techniques.

Tableau : les contraintes des choix de distribution.

Contraintes managériales Contraintes techniques
Coûts

Aptitude du personnel

Attitude des dirigeants

Acceptabilité pour la clientèle

Disponibilité des coûts informatiques

Fiabilité

Sécurité

Comptabilité

Contraintes des choix de distribution

Ces contraintes sont particulièrement sensibles en matière de nouveaux canaux de distributions : DAB, GAB, services vocaux, Internet, etc.

II Le choix des relations de distribution.

1. Le choix des relations de distribution.

Dans la relation banque-client, la question clé de la distribution semble porter sur le choix d’un dosage, adapté à chaque segment de clientèle et à chaque type de produit, entre une relation physique et une relation automatisée. Il s’agit alors de définir et de maîtriser de façon optimale les relations avec la clientèle d’arbitrer entre les configurations de banque relationnelle et de banque transactionnelle, et de tirer profit des nouvelles technologies pour soutenir la fonction de distribution.

Le choix des structures de distribution, qui peut être déterminé par la dimension privilégiée dans les contacts avec la clientèle, relationnelle ou transactionnelles, est également influencé par la nature de la clientèle et le positionnement stratégique de la banque.

Personnes Matériel
Personnes Contact et distribution en agence Proposition et installation de logiciels24(*)
Matériel Guichets automatiques, libres services bancaires Transmission électronique d’informations

2. La dimension banque relationnelle.

La dimension relationnelle est développée par les banques spécialisées mais également par des banques grand public.

a) Dans les banques spécialisées.

Pour celles-ci, la clientèle est essentiellement de haut de gamme : celle éligible à la gestion de patrimoine, les grandes entreprises certaines PME et quelques professionnels. A ce segment s’adressent des produits et services à forte valeur ajoutée, assortis de conseils dont la sophistication rend le contact obligatoire. Pour répondre à cette attente, les banques ont développé, à coté des agences traditionnelles, des agences spécialisées dédiées à des clients spécifiques : entreprise, exportateur, MRE. Cette spécialisation par segment entraîne, de fait, une spécialisation relativement aux produits et aux services.

Une autre forme de distribution est adoptée par les banques spécialisées dans une dimension relationnelle : la force de vente debout, c’est-à-dire l’affection, de certains chargés d’affaires à un nombre restreint de clients auxquels ils offrent un contact de qualité et une disponibilité permanente.

b) Dans les banques grand public.

Celles-ci peuvent également développer la dimension relationnelle pour une large clientèle, dans le cadre de leur réseau traditionnel, mais avec des procédures simplifiées telles que les guichets rapides pour les opérations courantes, et des espaces dédiés à une offre limitée à des produits et services de base. Pour optimiser cette relation banque-client, l’aménagement des agences doit obéir à quelques principes directeurs :

– L’agence doit disposer un service financier 24 heures sur 24, en particulier les retraits d’espèces et les relevés de comptes ;

– Durant les horaires d’ouverture prolongés, c’est-à-dire dépassant la durée légale du travail dans l’agence, la clientèle doit avoir accès aux transactions sur ses comptes de dépôt (retrait, virement, etc.) ;

– Le personnel doit disposer de toutes les données bancaires et d’assurance sur chaque client permettant de définir son profil ;

– Les services de conseil doivent être bien séparés des services de transaction puisqu’ils exigent une attention toute particulière de la part du personnel ;

– L’agence doit refléter le fait que les clients ne soient pas tous semblables mais qu’ils représentent un éventail d’expérience, de moyen et d’aspiration.

3. La dimension banque transactionnelle.

La banque transactionnelle a pour finalité de fournir à tout client (haut de gamme ou grand public), dans les conditions qui lui conviennent le mieux, même en dehors des heures d’ouverture des agences, l’ensemble des services liés aux différents produits qu’il détient et, éventuellement, de lui en proposer d’autres. Ce concept fait donc référence à la réalisation des opérations les plus courantes par les clients eux-mêmes, au moyen d’automates bancaires situé dans ou hors des agences bancaires ou grâce à la transmission d’informations ainsi qu’à la vente à distance. Dans cette perspective, le client apparaît comme un véritable acteur de la prestation reçue.

Etude de cas : Banque Marocaine pour le Commerce et l’Industrie (BMCI).

La BMCI cherche à avoir une part de marché étendue sur plusieurs segments d’activité, un réseau de distribution important et une organisation efficiente et un portefeuille assaini comme le démontre un taux de couverture de plus de 80% à fin juin 2003. Cette expansion est, selon les analystes, le fruit d’une stratégie de «choc», caractérisée sur le plan commercial par une offensive sur les marchés porteurs des PME-PMI et des particuliers, mais aussi par une forte dynamique sur le segment des grandes entreprises. «Cette même stratégie devrait permettre à la banque de préserver ses positions commerciales et d’assurer un rythme de croissance positif mais modéré».

En faisant de la proximité le fondement de sa démarche commerciale, la BMCI a mis en place le concept de ‘Banque Assise’, une politique qui privilégie l’accueil, la convivialité et favorise des relations personnalisées avec ses clients. Elle a également développé son réseau qui compte à fin décembre 2003, 138 agences  au Maroc et 2 bureaux de représentations à l’étranger (Paris et Amsterdam). La répartition des agences sur le Royaume est comme suite :

Aujourd’hui, la BMCI dispose d’un parc de 139 guichets automatiques bancaires pour un réseau de 138 agences, la BMCI conforte sa place de leader dans ce créneau avec plus de GAB que d’agence. Ainsi, toutes les nouvelles agences BMCI récemment ouvertes ont été équipées d’un GAB. Il s’agit de Casa Aïn Sebaâ, Casa 2mars Méchouar, Casa Palmiers, Rabat Souissi, Rabat Tour Hassan, Rabat 16novembre, Rabat Allal Ben Abdellah et Tanger Mohammed V.

La BMCI dispose de 6 filiales oeuvrants dans des domaines d’activités différentes. Ces filiales sont :

ARVAL PHH Maroc : spécialisée dans la Location Longue Durée et gestion de véhicules d’entreprise.

BMCI GESTION : a comme activité la Gestion d’actifs.

BMCI LEASING : Financement en leasing de biens mobiliers et immobiliers.

BMCI BOURSE.

BMCI FINANCE : Banque d’affaires.

BMCI SALAF : Le réseau de BMCI SALAF compte cinq agences en plus du réseau d’agences de la BMCI et des bureaux de poste Barid Al Maghrib. (BMCI Salaf Casablanca, BMCI Salaf Marrakech, BMCI Rabat, BMCI Kénitra et BMCI Agadir). Spécialisé dans les Crédits à la consommation.

BMCI BANQUE OFFSHORE.

La BMCI, dans un esprit de modernité a été l’un des précurseurs en matière de e-banking, la banque dispose du meilleur site Internet BMCI Net comparée aux autres banques en place. En effet, Maroc Télécommerce25(*) à mis à la disposition de BMCI une infrastructure technologique sécurisée lui permettant de vendre ses produits et services via Internet, au Maroc et dans le monde entier.

Ce site Internet permet d’autre part aux clients de BMCI de consulter leurs comptes bancaires et d’effectuer des opérations immédiates sans déplacement.

BMCI Net, propose des services télématiques d’informations bancaires et financières, permet de consulter des comptes bancaires et la passation d’ordres de banque et de bourse. Il est accessible par le réseau Internet et BMCI WAP (informations sur téléphone mobile).

Dans le cadre de sa stratégie de développement de la Banque A Distance, la BMCI a lancé, en partenariat avec Maroc Télécom, BMCI WAP. Ce service innovant permet, par le biais de la téléphonie mobile, de disposer d’informations bancaires (solde des comptes, historique des opérations, informations boursières, etc).

Chapitre 7 : La politique de communication

La politique de communication à mettre en oeuvre obéit aux principes qui caractérisent en général toute activité de services. Cette communication doit viser deux cibles : l’une externe, l’autre interne.

La cible externe est composée de clients actuels et potentiels. La cible interne comprend l’ensemble des unités du réseau.

Cette communication à double voie revêt également un double aspect. Elle peut être institutionnelle, c’est à dire avoir pour objectif l’amélioration de l’image de marque de l’entreprise. Cet aspect est très important pour une entreprise de services comme la banque.

La communication peut également être informative c’est à dire informer les clients de la création ou l’existence de services nouveaux ou améliorés. Pour chacun de ces types de communication, il semble important que les messages soient véhiculés vers les deux cibles : interne et externe.

La spécificité de la politique de communication bancaire, interne ou externe, repose essentiellement sur la qualité des relations de la banque avec ses clients.

En terme de communication, les banques ont tenu compte des attentes de la clientèle : plus de simplicité, de clarté et de transparence.

Depuis plusieurs années, les banques poursuivent l’ambition de devenir une banque tournée vers le client.

Ce désir de se mettre à la portée du client permet à la banque de construire une communication externe lui permettant d’une part de gagner en clarté et en efficacité et d’autre part d’établir une relation de confiance et de proximité, de valoriser le service rendu et ainsi de mieux faire accepter la valeur du conseil et le prix du service.

L’efficacité d’une campagne de communication externe est souvent due à la préparation préalable d’une bonne politique de communication interne.

L’intégration de l’ensemble du personnel de la banque, depuis le siège jusqu’aux agences, constitue une condition indispensable pour réaliser une bonne communication vers le public.

Afin de parvenir à ce but, plusieurs moyens peuvent être mis en oeuvre au sein d’une banque :

– Renforcer chez le personnel le sentiment d’appartenance à l’entreprise (collecte de suggestions du personnel, journaux d’entreprise…).

– Motiver les cadres pour être des relais de communication (formation spécifique des cadres à la communication, réunions régulières d’information…).

– Communiquer avec le réseau (réunions avec les responsables des points de vente).

La cohérence est la condition nécessaire pour assurer une efficacité et une synergie à l’ensemble du processus de communication.

De tous les moyens de communication de la banque, comme de toute entreprise, la publicité est le plus répandu et pour lequel on a développé le plus de méthodes et de techniques.

La communication des banques, dont le but est de s’identifier mais aussi de faire connaître, de fidéliser et de mettre en confiance les partenaires, ne passe pas uniquement par le biais des publicités médiatisées. Les institutions financières, comme toutes les grandes sociétés, s’appuient sur d’autres atouts en parallèle des supports médias.

I La communication des compétences internes.

Si la communication concerne l’ensemble du personnel et du monde extérieur de la société, elle est la responsabilité fonctionnelle et le fait de quelques-uns.

Le PDG d’une banque bénéficie, généralement, d’un monopole extraordinaire : il est l’unique porte-parole généraliste de l’institution. Il s’adresse aussi bien au personnel qu’à la presse et aux milieux financiers et d’affaires. Par là même sa personne, ses discours rejaillissent sur l’image de la banque. Les PDG de banques font toujours l’objet d’une starification, qui révèle leurs parcours, leurs réussites ou échecs, leurs visions de l’actualité et même leurs vies privées.

L’actionnariat joue également un rôle très important dans l’élaboration de l’image de la banque. Ainsi, si la banque compte dans son tour de table de grands noms de la finance (personnes physiques ou morales), cela augmente considérablement la crédibilité de l’institution financière vis-à-vis des clients et des partenaires.

Les résultats financiers constituent également un pivot de la communication externe, ceux-ci doivent refléter la bonne santé de la banque. Ils sont perçus comme un élément majeur de différentiation. En effet la perception que les différents opérateurs ont de la banque influe sur les fluctuations de son titre en bourse. La communication financière sert à bâtir une forte image qui doit être vraie et harmonieuse.

II La communication par les logotypes et systèmes d’identification visuelle.

Le logotype représente une personnalité, une identité par l’intermédiaire d’un symbole ou d’une forme. Une société vie avec son logo, c’est une preuve de son existence, un signe de reconnaissance et un moyen de distinguer. Le logo est la première manifestation extérieure de la banque, c’est un effet évocateur et un symbole durable. Un logo est jugé à partir de quatre critères :

Perception : Qu’il se distingue des autres références visuelles ;

Compréhension : Que sa signification soit claire ;

Mémorisation : Qu’un observateur extérieur s’en souvienne ;

Attribution : Qu’il s’associe à la société.

Etude de cas :

Le Groupe Banques Populaires.

Le GBP est une banque très dynamique en matière de communication, son statut de leader du secteur bancaire marocain, la pousse à aller toujours de l’avant.

Concernant la communication interne, le GBP organise chaque année plusieurs séminaires de formation des cadres sur le plan national mais aussi sur le plan régional. La banque met à la disposition de son personnel des résidences pour vacances dans plusieurs villes marocaines (Tanger, Tétouan, Agadir…) pour faciliter la rencontre et la création de relations fraternelles entre ces cadres.

Pour créer encore plus de liens avec son personnel, le GBP publie un bulletin de communication interne nommé Crépo Flash.

En matière de communication externe, le GBP développe divers modes de communication.

On distingue une communication d’information envers sa clientèle d’entreprises et celle des MRE. Le GBP publie mensuellement le Carnet de Bord de Conjoncture (CBC) et chaque semestre l’Enquette de Conjoncture, ce sont des supports incontournables pour tous les opérateurs économiques qui ont besoin de connaître régulièrement les principaux indicateurs macro-économiques, chiffres et commentaires. Pour les MRE, la banque publie une lettre trimestrielle, contenant l’actualité du groupe et des informations spécifiques, nommée Rissalat Al Bank Chaabi. La banque a également distribué gratuitement, pendant la période estivale , un guide pour les jeunes MRE nommé Le passeport vacances Passeport vacances offrant un ensemble d’informations alternant aspects pratiques et culturels (carnet d’adresse, festivals). L’objectif étant d’être un véritable guide devant faciliter et animer le séjour des MRE.

En plus de cette communication d’information, le GBP communique également les produits et services bancaires et parabancaires offerts par la BCP et autres filiales.

Durant la période qui s’étend de décembre 2003 à avril 2004, nous avons pu constater la promotion de plusieurs produits bancaires, dont nous citons :

La nouvelle carte bancaire pour jeunes C’POP, le crédit à la consommation Crédit MOUJOUD et les crédits immobiliers Crédit DOUIRA et SALAF MABROUK, dont les campagnes promotionnelles ont été axées sur l’affichage urbain, la presse, la radio et les dépliants et affiches au sein des agences de la banque populaire.

La promotion d’autres produits comme ceux de l’assurance, de prévoyance et d’assistance tel que AL INJAD CHAABI ou encore des services tel que CHAABI MOBILE, est pratiquée seulement via les dépliants disponibles dans les agences de la banque.

Dernière campagne lancée par la banque, c’est celle du crédit revolving Crédit YOUSR. Cette campagne est basée essentiellement sur la presse et les dépliants et affiches au sein des agences de la banque populaire.

Autres promotions faites par le Groupe Banques Populaires, celles concernant les filiales ASSALAF CHAABI ET CHAABI LEASING. Cette publicité repose sur la presse et l’affichage urbain. A noter une forte présence de CHAABI LEASING via l’affichage urbain dans la capitale économique : Casablanca26(*).

Autre mode de communication pratiqué par la banque, dans un but d’augmenter sa notoriété, celui de l’action sociale et de la solidarité à travers la Fondation Banque Populaire pour l’Education et la Culture.

En effet, outre la création d’école pilotes à Agadir et à Tanger destinées aux enfants des ressortissants marocains à l’étranger, la Fondation Banque Populaire pour l’Education et la Culture organise des rencontres et des échanges à caractère éducative te culturel comme la promotion et l’encouragement de jeunes peintres marocains, l’édition de disques de musique comme celui du luthiste Saïd Chraïbi, la publication d’ouvrages d’art et de culture comme celui de Mémoire du Maroc de Mohamed Sijelmassi, ainsi que l’organisation de festivités artistiques au Maroc et à l’étranger, notamment au profit des MRE.

Le GBP sponsorise également les sections football et cyclisme de l’équipe du Wydad de Casablanca, une équipe du rallye féminin du Trophée Aicha des Gazelles et organise le Trophée Golf Banque Populaire.

Concernant le logo du Groupe Banques Populaires, il incarne par le «Cheval» le leadership (le cheval en tête de course), la puissance, l’offensif, la noblesse et la tradition chevaleresque marocaine (importance du cheval dans la religion islamique et les traditions). Les couleurs symbolisent la force et la terre pour le marron, et le mélange, le mariage et la richesse par l’orange. Ces couleurs incarnent le positionnement de la banque, son caractère coopératif et de solidarité qui prennent naissance des traditions marocaines et marie ces traditions à la modernité.

BIBLIOGRAPHIE :

Ouvrages :

1- Alain Jolibert et Pierre-Louis Dubois, Le marketing : Fondements et pratiques, édition Economica, 1998

2- Badoc, Lavayssière et Copin, Marketing de la banque et de l’assurance, édition d’Organisation, 1998

3- Bernard Laget, Les nouveaux outils financiers, édition Top, 1990

4- Claude Demeur, Marketing, édition Serey, 1999

5- Collectif, Dictionnaire du marketing, édition Hatier, Paris, 1998

6- Collectif, L’art du marketing, édition Financial Times Limited et Village mondial, Paris, 1999

7- Eric Vernette, L’essentiel du marketing, édition d’Organisation, 2002

8- El Khoutabi Adil, La pratique du marketing dans les banques marocaines, Mémoire de fin d’étude, 2004

9- Lendrevie, Lévy et Lindon, Mercator, 7ème édition, édition Dalloz, Paris, 2003

10- Marie-Hélène Westphalen, Communicator, édition Dunod, Paris, 1998

11- Monique Zollinger et Eric Lamarque, Marketing et stratégie de la banque, édition Dunod, Paris 1999

12- Philipe Kotler et Bernard Dubois, Marketing Management, édition Publication, 2000

13- Serge Coussergues, Gestion de la banque, édition Dunod, Paris, 1999

* 1 WAC : Wydad Athlétique Club Omnisports de Casablanca qui est sponsorisé par la BCP.

* 2 Source : publication de l’association professionnelle des banques du Maroc (APBM)

* 3 Datamining : Base de données des informations sur les clients pour connaître et anticiper leurs besoins.

* 4 One to One : Marketing relationnel, chaque client est traité d’une façon spécifique.

* 5 Crédit revolving : Stratégie du crédit tournant pour les crédits à court terme, c’est à dire qu’à chaque fois que le client arrive à l’échéance de sa dette, la banque doit s’activer pour que le client s’endette à nouveau.

* 6 Télévision interactive : Chaîne télévisée conçue par et pour la banque, qui contribue à sa communication et la promotion de ses produits. Exemple : Crédit Agricole en France ou Deutsche Bank en Allemagne.

* 7 Marketing bancaire :

* 8 Marketing de service :

* 9 Voire l’annexe 1 pour les définitions des différents risques.

* 10 source : BUSINESS MAGAZINE- n°7 – décembre 2002

* 11 Crédit revolving : Stratégie du crédit tournant pour les crédits à court terme, c’est à dire qu’à chaque fois que le client arrive à l’échéance de sa dette, la banque doit s’activer pour que le client s’endette à nouveau.

* 12 Voire l’annexe 1 pour les définitions des différents risques.

* 13 La carte BANKY : Carte prépayée et rechargeable, réservée aux jeunes de 15 à 20.

* 14 Offre Vital Sécurité : Assurance qui couvre les accidents de la vie : accidents de la circulation, de la rue, à la maison ou à l’école.

* 15 CIMR : la caisse marocaine de la retraite.

* 16 M. Porter, MBA Marketing (1986), collection MBA, p : 57

* 17 BNDE : Banque Nationale pour le Développement de l’Economie.

* 18 Bank AL AMAL : Banque spécialisée dans le financement des projets au Maroc des MRE.

* 19 CNCA : Caisse Nationale du Crédit Agricole.

* 20 CIH : Crédit Immobilier et Hôtelier.

* 21 Mustapha Zouaoui (2001), magazine La Vérité, n°14.

* * Ce constat a été effectué suite à nos déplacements à quelques agences de ces banques.

* 22 C’est une nouvelle offre dont le nom n’a pas été dévoilé, c’est un crédit logement par téléphone en appelant au 022 48 60 60

* 23 L’essentiel du marketing, de Jean-François LEGUAY, aux éditions Makila.

2 DAB (distributeur automatique de billets) : Appareil permettant le retrait d’argent au moyen d’une carte bancaire et d’un code confidentiel individuel. Les sommes ainsi retirées (dans la limite d’un plafond hebdomadaire) sont ensuite portées au débit du compte du client.

* 24 Les banques peuvent assurer la formation de leurs clients pour l’utilisation de certains logiciels comme la gestion de trésorerie.

* 25 Voir en annexe une présentation de la société Maroc Télécommerce fondée par des banques marocaines.

* 26 Ce constat a été fait suite à notre déplacement à Casablanca pendant le mois d’Avril.

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